Венчурные капиталисты инвестировали в компанию Майка Куина 1 миллион фунтов стерлингов. Журнал "Английский Бизнес-Клуб" и его редактор Олег Павлов исследуют историю проекта.

О. П.: Итак, как ты начал свой бизнес?

М. К.: Первый шаг - всегда самый трудный, но мне повезло в том, что довелось работать с таким человеком, как Крис Фолкс. Однажды нам в голову пришла идея нового продукта, который позволял бы людям обмениваться необходимой информацией через Интернет. Вначале эта идея не была четко сформулирована, не было ясного видения рынка.

Перед нами стояла довольно простая задача: выжить в течение некоторого времени, необходимого на разработку продукта, который может быть востребован рынком. Как мы начали? Уволились с нашей работы, заставили жен пойти работать, чтобы было что есть и чем платить за крышу над головой, но изначально никаких денег не было. Мой банк не хотел со мной говорить на эту тему, а к венчурным капиталистам я не знал даже, как подойти и с чем.

Правда, мы провели довольно тщательный анализ рынка, разговаривали со многими коллегами, нашими клиентами по старой работе, и реакция была довольно обнадеживающей. Итак, мы уволились и стали разрабатывать новый продукт. Одновременно начали искать клиентов для нашего товара. Мы сознательно шли в компании и говорили с людьми, это подсказывало нам реальные пути разработки. Интернет-продукт довольно специфичен. Потому что этот бизнес совершенно новый, нет никакой истории, нет детальных анализов развития рынка, в библиотеке такой информации не найдешь.
Мы ходили и спрашивали: "Купили бы вы наш продукт?" Одни говорили: "Да", другие - "Нет", и таким образом мы пришли к идее нашей программы, названной "Колаборейтор". Однако софт - очень сложный бизнес, он так быстро развивается, а, с другой стороны, люди очень неохотно что-то меняют, неохотно покупают новые технологии, особенно у новых компаний, которые не имеют никакой истории.

Так вот самой главной задачей было перевести наш продукт в плоскость решения проблем покупателя. Нам очень повезло - по прошлой работе мы знали очень хорошо индустрию розничной торговли и что там существует проблема - управление продвижением товара (Promotion Management). Мы сориентировали наш продукт на решение этой проблемы. Затем сформулировали предложение для потенциальных покупателей и обратились к ним: "Послушайте, у нас есть решение вашей проблемы на базе новейших технологий". Никогда не надо продавать продукт, надо продавать видение завтрашнего дня после решения сегодняшних проблем.

В конце концов нам улыбнулась удача и мы смогли предложить проект менеджеру по логистике супермаркета "Сэйнсберис" и их поставщику - компании "Нестле". Так мы получили наш первый контракт, правда, небольшой, на 30 тысяч фунтов. Эти деньги мы инвестировали в свой продукт, продолжив его разработку и сделав его применимым для других торгующих компаний.

Мы не жадничали, наоборот, - готовы были терпеть убыток, гораздо важнее был факт наличия покупателя и создания истории продукта и компании.
Если подытожить все, что я сказал ранее, то свой бизнес мы начали с анализа рынка, опроса покупателей, разработки продукта, который отличается от всех других на рынке, и затем сфокусировали его на решении определенной проблемы потребителей.

О. П.: Какова самая большая проблема, с которой вы столкнулись, когда начинали?
М. К.: Самой большой проблемой было определить нашу нишу на рынке. Мы также недооценили то время, которое требуется для того, чтобы убедить людей, что ваш продукт - именно то, что им надо. Нам пришлось перестроиться и понять, что люди не покупают товар, они покупают решение своих проблем и очень неохотно приобретают новшество, требующее перемен.

Второй крупной проблемой я бы назвал поиск нужных для бизнеса людей. Мы потратили много времени на то, чтобы убедить нужных людей работать с нами.

Третьей проблемой был риск создания своего собственного бизнеса. Мы знали, на что идем, и приготовились жить, не получая денег в течение года, концентрируясь на том, чтобы "запустить" наш бизнес. И мы настроились с самого начала, что не будем волноваться по поводу того, как сделать деньги. Решили сначала найти покупателей. Если ваши первые покупатели скажут, что продукт очень хорош, тогда гораздо проще найти деньги.

О. П.: Какие главные ошибки ты совершил и как бы ты постарался их избежать, если бы пришлось начать сначала?

М. К.: Самой большой ошибкой, которую мы совершили, - обращение к тем людям, которых мы уже знали по бизнесу технологий. Мы сказали: "Вот новый продукт, будьте нашими партнерами". Мы имели контакты в нашей индустрии, в индустрии наших прошлых покупателей, и все они говорили, что продукт замечательный, идея привлекательная и они нам помогут. На практике ни один из них пальцем не пошевелил. Вот это была самая большая ошибка - положиться на этих людей и потерять время. Если бы я начал все сначала, то больше волновался бы по поводу покупателей, чем полагался на других людей.

Вторая большая ошибка - мы недооценили количество времени, требуемого для разработки продукта и вывода его на рынок, и, кроме того, тот факт, что получить деньги очень трудно. Мы потратили примерно 30 % нашего времени на поиск денег, привлечение венчурных капиталистов. И не предполагали, насколько это трудно - привлечь деньги без того, чтобы не отдать компанию инвесторам.

У нас был отличный продукт, но не было бизнес-модели, а для инвестора главное - видеть, как будет развиваться бизнес, как будут двигаться деньги. Венчурные капиталисты хотят очень быстрого развития. Доказать, что твой товар - лучший на рынке, очень сложно, конкуренция слишком велика. Часто слышишь: "Мы такое видели на прошлой неделе", "А вот продукт этой компании делает то же самое". Мы быстро поняли, что пока не создадим очень сфокусированную программу, инвестор всегда будет говорить: "Это еще одна компания, которая копирует чей-то продукт". Денег в таком случае не видать .

E-COLLABORATION - НОВОЕ СЛОВО В БИЗНЕСЕ

Представьте, насколько изменился офис с 1985 года? Ушли в прошлое массивные печатные машинки, огромные ксероксы и ротапринты. Все заменили персональные компьютеры, объединенные в сеть. Естественно, изменился и стиль ведения бизнеса. Компании стали более динамичными, средний срок внедрения новых продуктов сократился почти в два раза. Неудивительно, ведь малейшее отставание приведет к тому, что клиент уйдет к конкуренту.
Использование Интернет вначале диктовалось именно этим обстоятельством. Фирмы хотели снизить издержки на маркетинг и более детально узнать потребности своих потенциальных потребителей. Однако постепенно люди начали понимать, что Сеть предоставляет гораздо больше возможностей, чем простое представление торгового каталога и прайс-листа. При желании почти все внешние бизнес-операции можно перевести в Интернет.

Под внешними бизнес-операциями следует понимать стандартные процедуры: поиск продуктов высокого качества и по минимальной цене, сбыт готовой продукции по цене соответственно максимально высокой, т.е. то, что требует контакта с внешним миром. Остальное - процесс производства, взаимоотношения с персоналом - решается внутри компании.

Оказалось, что даже заклятые конкуренты могут сотрудничать. Появился термин E-collabоration, который описывает взаимоотношения непримиримых противников. Конечно, в последнее время репутация приставки "Е" оказалась немного подмоченной, однако на самом деле это выгодно всем.

Приведем такой пример. На территории Европы загрузка автомобильного транспорта составляет около 60 %, т.е. 40 % автомобилей просто впустую ездят из города в город. Конечно, существуют специальные службы, которые стараются решить проблему, но с помощью обычных способов - факса или телефона - это очень трудная задача. Ведь в бизнесе по перевозкам главное - скорость. Опозданий быть не должно. Очень часто оказывается, что фура конкурента гораздо ближе к заказчику и проще договориться с ним, чем гнать свой автомобиль за тридевять земель. В свою очередь, конкурент иногда попадает в такую же ситуацию. Поэтому ради ликвидации просто порожних перевозок (и соответственно финансовых потерь) операторы рынка и создали подобную информационную службу в Интернете. Все это и называется E-collabоration.

Подобную модель уже пробуют осуществить два гиганта на рынке экспресс-доставки - Federal Express и DHL. Очень часто их фирменные самолеты и автомобили остаются недогруженными и заработать пару-тройку долларов, пусть даже оказав услугу конкуренту, для них было бы очень кстати.
Но это пока в планах. На сегодня сайтом, реально решающим проблемы производителя, является www.covisint.com. Он был основан, для того чтобы снизить издержки автопроизводителей. Участниками проекта стали Ford, General Motors, Daymler Chrysler, Renault и Nissan. Список впечатляет, не правда ли? Covisint планирует в ближайшее время выйти на оборот около 240 миллиардов (!) долларов. Цифра огромная, но не будем забывать, что общий объем заказов вышеупомянутых гигантов автомобильной индустрии превышает несколько триллионов долларов. Как говорится, игра стоит свеч.
Принцип его работы прост. Автопроизводители выставляют заказ (например, на 1 млн гаек) в Интернет и работают с теми, кто предложит лучшую цену и условия поставок. Экономия может составить до 10 %, что, учитывая их обороты, может вылиться в сотни миллионов долларов прибыли. Кроме того, использование сайта для упорядочения взаимоотношений с поставщиками позволит этим компаниям сократить срок вывода на рынок новой модели с нескольких лет до 12-18 месяцев.

Есть и другие примеры. Сайт www.transora.com, работающий на рынке потребительских товаров, контролируется 54 компаниями, которые владеют около 40 % данного рынка. Среди них такие гиганты, как Uniliver, Gilette и Heinz.

Конечно, пока подобные порталы - редкость. Причиной этого чаще всего является несоответствие формата представления данных в различных компаниях. Однако в скором времени эта проблема разрешится. Формат представления данных XML, который идет на смену традиционному HTML, позволит мгновенно обмениваться информацией между фирмами.

В общем, несмотря на кризис рынка акций высокотехнологичных компаний, использование Интернета реальным бизнесом только растет. Конечно, не так быстро, как предсказывали аналитики, но, с другой стороны, куда торопиться? Осваивать новые технологии нужно постепенно. Да и начать дружить с конкурентом - для этого нужно время. И определенная решимость тоже.

О. П.: Ваше главное детище - программа под названием "Колаборейтор". Какова отличительная особенность вашего товара?

М. К.: Рынок, на котором мы концентрируемся, - рынок электронной коммерции между компаниями и особенно потребность компаний обмениваться информацией между собой. Если взять любой товар в супермаркете, например банку "Кока-Колы", то 30 % ее стоимости - это стоимость коммуникации между поставщиком и продавцом. Многие годы существовала система обмена данными между компаниями. То, что происходит сейчас, - диктат потребителя, покупателя товара. К этой новой реальности нужно очень быстро приспосабливаться, иначе проиграешь конкуренту. Очень важно для производителя уловить движение потребностей покупательского спроса. Например, больше покупателей стали покупать диетический "Пепси" вместо обычного, но насколько больше, какова динамика изменения спроса, - нужно знать. Другими словами: "Не продавай то, что производишь, производи то, что можешь продать". Это большая проблема - создать сеть обмена информацией. Интернет дает сегодня возможность использовать универсальный метод обмена информацией. Наш продукт "Колаборейтор" - набор, позволяющий компаниям построить свою очень гибкую систему коммуникаций между сетью продаж и поставщиком или производителем. Супермаркеты используют нашу систему для более эффективной реализации товара на покупательском рынке. Например, "Кока-Кола" развертывает кампанию по продвижению своего товара в супермаркете, продавая товар со скидкой или "купи две банки, возьми третью бесплатно" и т.д. Все это решается между компанией и супермаркетом. Но затем для "Кока-Колы" очень важно знать реакцию покупателей на предложенные скидки. Здесь как раз и помогает наша система, позволяющая получить достоверную информацию очень оперативно. Супермаркет, с которым мы сейчас работаем, подсчитал, что ежегодно они теряют 37 миллионов фунтов на неэффективных кампаниях продвижения товара. Например, когда товар не пошел, объемы продаж не увеличились. Или, наоборот, предложения были настолько хороши, что покупатели быстро разобрали товар, а запасов не хватило. Это универсальная проблема всех супермаркетов и магазинов: продовольственных, одежды, обуви и т.д.

Уникальность нашего "Колаборейтера" в том, что ни одна программа не дает такого быстрого и гибкого решения проблемы.

О. П.: И последний вопрос: что требуется для того, чтобы быть успешным бизнесменом?

М. К.: Самое главное, я считаю, быть "толстокожим". Надо верить в то, что ты делаешь, надо быть готовым к большим разочарованиям. У нас их было много. Я не помню ни одного дня в течение первых шести месяцев, когда бы не возвращался домой без чувства огорчения по поводу того, что кому-то не понравился наш продукт, что IBM имеет лучший, что было безумием увольняться с работы. Очень важно иметь единомышленников. Честно сказать, один бы я не выдержал.

Второе - терпение. Надо рассматривать каждое разочарование как возможность. Всякий раз после встречи с покупателем, который сказал нам, что "ваша система не так хороша, как система Х", мы изучаем систему Х и стараемся сделать нашу лучше. Часто, правда, такая ситуация возникает из-за недопонимания, плохой презентации, поскольку наша система на поверку оказывается лучше той, которую упомянул покупатель.
Третье - надо сфокусироваться и видеть свои даже маленькие победы. Мы радовались маленьким успехам, например, согласию встретиться с нами и послушать презентацию.

Четвертое. Мы живем только один раз. И если ты решил начать свой бизнес, то должен себе сказать, что вот эту часть моей жизни я посвящу моему бизнесу. Нужно согласовать это с семьей. Не надо бояться изменять свое представление, если возникает лучшая возможность. У нас было очень четкое видение нашей компании как компании, разрабатывающей программы, но наше видение продукта изменилось вместе с изменением рынка и его потребностей. Мы разрабатываем то, что рынок готов купить, а не что-то гипотетическое, что не будет востребовано.