Ланч в downtown


Обычно я появляюсь на работе между 9 и 10 часами утрами - график свободный. Сразу читаю почту и новости. В последнее время начинаю с NASDAQ. Удивился, что торги еще не начаты, но у них время от времени бывают технические проблемы, вследствие которых откладывается начало торгов. Пять минут спустя мне позвонила жена из своего института и сказала, что два самолета протаранили WTC. Никто в нашем офисе (около 200 человек) об этом еще ничего не знал. Все спокойно работали. Американские новостные сайты, включая CNN, были недоступны. На MSN.com страница не обновлялась со вчерашнего дня. К счастью, российские сайты (кроме NTV.ru, который тоже был в "дауне") давали информацию. Все подтверждалось. Я позвал ближайших соседей (американцев) и начал переводить новости с нескольких российских сайтов. Толпа около моего монитора увеличивалась. Потом удалось получить живую картинку с TV6.ru (транслировали кадры CNN). Первая реакция американцев - ОНИ НЕ ВЕРИЛИ. Они продолжали ШУТИТЬ и СМЕЯТЬСЯ. Разговаривали очень громко. Удивлялись оперативности российских сайтов и продолжали НЕ ВЕРИТЬ. Когда падала первая башня, слышал: "wow, it is like a Hollywood movie". Потом в холле включили телевизор и все собрались возле него. Только тогда они поверили, что все это происходит на самом деле. Молчали. Некоторые плакали. В первые два часа было довольно много панических слухов. У всех звонили мобильные телефоны, и люди начали собираться домой. Затем по трансляции передали, что офис закрывается и люди должны ехать по домам. Менеджеры собрали телефоны на случай, если офис будет закрыт на следующий день. Тогда на работу должна была выйти только IT команда все отключить и обесточить. Когда ехал домой, удивился, что почти нет трафика. Как потом оказалось, основной трафик был в downtown, где людей эвакуировали из небоскребов (самый высокий у нас в городе - 70 этажей). Те, кто там работал, просто пешком шли по мостам, так как выехать оттуда на машине не представлялось возможным. Пока ехал (25 минут), переключался между FM станциями. По всем передавали только новости. Чувствовалась паника. Следующий день БЫЛ ОБЫЧНЫМ РАБОЧИМ ДНЕМ. Они продолжали говорить о том, что произошло (собираясь по 2-3 человека). Иногда довольно эмоционально. Но бизнес-активность полностью восстановилась. Вернулась реклама, каналы передали развлекательные шоу. Люди планировали weekend. Все говорили, что жизнь не должна останавливаться. И это правильно.

Я не мог не рассказать здесь об этом дне. На мой взгляд, то, как это происходило в средней американской компании, очень точно характеризует отношение американцев к жизни и к бизнесу. Все весьма прагматично. Часть этой прагматичности - выверенные стандартные бизнес-процедуры, с которыми я сталкивался во всех компаниях, в которых работал.

ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ (Business Meeting)

Это обязательная деловая процедура в любой американской компании. Чем их меньше и чем они короче - тем лучше горизонтальные связи и тем лучше (как правило) результат. В одной из компаний, в которой я работал, мы почти КАЖДОЕ утро начинали с часового собрания. Сидели за здоровенным овальным столом и по очереди говорили, что каждый из нас сделал за прошедшие 24 часа. Через две недели руководство увидело, что ничего толком не сделано, и совещания прекратились. Тем не менее они совершенно необходимы. Есть определенные правила проведения собраний. Если команда собирается в первый раз, то все начинается с того, что каждый (по кругу) представляет себя другим. Кратко. Как правило, совещание ведет один (или два) человек. И это не обязательно менеджер. Будучи исполнителем на том или ином проекте, я неоднократно собирал и проводил совещания, в которых участвовало довольно много людей, в том числе мои непосредственные менеджеры. Точно так же я был простым участником собраний в команде, хотя и был менеджером. Атмосфера там - деловая и совсем НЕ ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ. Это основное отличие от того, с чем мне приходилось сталкиваться в наших компаниях. В Украине все проходит более весело и бестолково. Я помню, один из нас как-то записал на диктофон стенограмму совещания. Ничего более смешного и идиотского мне впоследствии слышать не доводилось. Второе основное отличие. Здесь (чаще всего) решения на собраниях НЕ ПРИНИМАЮТ. Исключения бывают. Тем не менее менеджерам ЗДЕСЬ платят деньги именно за принятие ключевых решений. Поэтому я не могу себе представить ситуацию, когда рядовой исполнитель является ключевой фигурой, от которого зависит судьба проекта. Возвращаясь к процедуре, хочу сказать, что собрание строится по схеме "доклад - обсуждение". К докладу готовятся. Презентация в PowerPoint - обязательный атрибут. Материалы совещания раздают всем участникам до его начала. Удивительно, но никто никого не перебивает. Цель, как правило, - обсуждение или доведение до сведения. Помню, как на одном из проектов я долго "долбил" своего менеджера, что неплохо было бы поменять основной фреймворк определенным образом (конкретно - отделить бизнес-логику от контейнера, в котором это все выполняется). Потратил неделю, написал и оттестировал свой вариант фреймворка. После чего было созвано собрание, на котором присутствовали все ключевые фигуры проекта. Мне было задано огромное количество конкретных вопросов. Однозначно определены плюсы и минусы. Я чувствовал несомненную поддержку большинства, включая руководство. В тот же день всем был разослан e-mail с просьбой приостановить разработку до завтрашнего анонса новой технологии. На следующий день всех разработчиков пригласили на собрание. Доклад делал наш штатный архитектор. Ни словом не упомянув про меня, он сделал анонс новой программы, которая основывалась на моей ключевой идее, НО ИМЕЛА СОВЕРШЕННО ДРУГУЮ РЕАЛИЗАЦИЮ. В чем-то лучше, в чем-то хуже, но в целом весьма разумно. Мне и в голову не пришло биться (в данном конкретном случае) до конца. Нормальные отношения в команде и конечный результат важнее. Приведенный пример не означает, что здесь бессовестно используются чужие идеи и принимаются волюнтаристские решения. Просто, повторюсь еще раз, основная функция менеджера - принимать ключевые решения и совещание - это инструмент выработки решений, но никак не место, где они принимаются.

ДЕЛОВОЙ ОБЕД, УЖИН, НАЗОВИТЕ САМИ... (Business lunch)

Как ни странно - это такая же обязательная бизнес-процедура, как и совещание. Оставляя в стороне представительские обеды и ужины, которые проходят по точно такому же сценарию, как и у нас (т.е. клиента везут в достаточно дорогое место и пьют с ним до потери сознания), поговорим о business lunch внутри компании. Есть хорошая практика проводить подобные мероприятия в случае, когда:

* команда собирается первый раз и всем надо познакомиться;
* предстоит ключевое совещание;
* внутри команды образуется новая рабочая группа, члены которой уже хорошо знают друг друга.

Место выбирается не безумно дорогое, но и не MacDonald's. О работе не говорят ни слова. Цель - поддержание деловой, но дружелюбной атмосферы в команде. Платит кто-то один по корпоративной кредитной карточке (или по своей собственной, но потом ему эти деньги возвращают). Любые спиртные напитки исключены. Помню, на третий день после моего приезда компания устраивала для вновь прибывших lunch в неплохом итальянском ресторане. Я только что забрал рентованную машину и предложил подвезти нескольких человек, в том числе и собственного менеджера. Приехали. Столики были зарезервированы, и мы быстро сели. Подошел официант, поинтересовался, что джентльмены будут пить. Я оказался первым, было очень жарко, и кроме того, я не был знаком с американской деловой этикой. После того как заказал большую кружку Гиннесса, менеджер сказал: "Вы уверены, что мы доедем назад?" Вышесказанное не означает, что здесь не пьют (хотя, конечно, со среднестатистической украинской фирмой сравнивать нельзя). Пьют здесь на специальных мероприятиях - company party. Как правило, в офисе, в специальных местах. Выпивка (в основном пиво) и закуска - за счет компании или подразделения, устраивающих вечеринку. Концептуально не отличается от того, как это бывает у нас. Может закончиться ранним утром в каком-нибудь баре. Помнится, по поводу выпуска технологической демо-версии компания организовала для команды, занятой в этом проекте, вечеринку в самом большом кинотеатре города. В 12 часов дня за нами приехало пять лимузинов, загруженных выпивкой (виски, водка, джин). Сели. Пока ехали, я удивился, как быстро парни справляются со спиртным. Руководство пило с не меньшим энтузиазмом. В кинотеатре предложили пиво и закуски. После чего показали Jurassic Park 3 Special Edition (вместо оригинальных титров были титры с членами команды). Кстати, по поводу вечеринок. Здесь не отмечают дни рождения и не устраивают "вечеринку по поводу" (исключения бывают). Просто в конце недели народ собирается и расслабляется на средства компании. Одно из основных отличий от того, как это бывает у нас (характерно для средних и больших компаний), - самое высокопоставленное руководство редко появляется на подобных мероприятиях, чтобы люди не чувствовали себя скованно.

СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Причины конфликтов в любом коллективе одни и те же: амбиции, недовольство профессиональным уровнем партнера, несогласие с принятым решением и т.д. Местных менеджеров учат, как вести себя в конфликтной ситуации (кстати, это довольно распространенный вопрос на интервью при найме на работу). Что они делают?


Конфликт изолируется. Если участники орут друг на друга - появляется менеджер и немедленно помещает всех в звукоизолированную комнату, где парни могут поорать друг на друга некоторое время.

Принципиально несогласные на долговременной основе, вне зависимости от статуса и важности для проекта, - первые кандидаты на увольнение.

Если есть возможность - принимается компромиссное решение. Вплоть до того, что менеджер говорит: "Делайте как хотите, но это должно быть вашей локальной проблемой, в которую больше никто не должен быть вовлечен". При первой возможности тот, кто был, по мнению менеджера, не прав, - увольняется. Должен заметить, что наиболее амбициозные и конфликтные люди увольняются сами. Из них получаются отличные руководители НЕБОЛЬШИХ команд, в которых существует один суперлидер, причем его решения - закон.

Конфликтного суперпрофессионала могут временно перевести на другой проект или поручить какую-нибудь исследовательскую работу - для того чтобы не потерять его. Могут и в оплачиваемый отпуск на пару месяцев отправить.

Довольно распространенная картина (то же самое можно наблюдать и у нас): перманентный конфликт между разными подразделениями, вовлеченными в проект. Например, между разработчиками и тестерами, между дизайнерами интерфейса и теми, кто работает над бизнес-логикой. Несмотря на рациональность модели управления, победителем оказывается то подразделение, менеджер которого имеет больший вес у топ-руководства. Другой вариант - ключевому на данный момент подразделению (точнее, его руководителю) дается карт-бланш. Делай что и как хочешь, но если сроки будут сорваны... В целом конфликтов пытаются избегать. Зачастую конфликт прячется от посторонних глаз. Он как бы есть, и его как бы нет, что не всегда хорошо для бизнеса. Если говорить об отличиях от распространенной в наших компаниях практики, - здесь не ломают и не унижают человека, который проиграл. По очень простой причине - в этом нет никакого смысла. Профессионал обязательно найдет себе работу, а настоящих профессионалов не так много. Даже несмотря на кризис.

ПЛАНИРОВАНИЕ

В моей американской практике бывало всякое. От полного отсутствия планирования (все держалось в голове) до почасового планирования задач, внутри которых были подзадачи, внутри которых были подзадачи подзадач, и т. д. Усредненная бизнес-практика, как это и должно быть, - нечто среднее. Функция планирования - задача менеджера. Я не могу припомнить, чтобы исполнителю говорили: "Парень, ты тут прикинь, сколько это займет, а я включу это в свой план". Наименьшим объектом планирования является исполнитель. Соответственно план, который кладут на стол топ- менеджменту, - суперпозиция индивидуальных планов исполнителей. Если что-то неправильно "в консерватории", - план редактируется на самом нижнем уровне (подгоняется под суперидею иметь продукт к Рождеству). На самом верхнем уровне план представляет собой список дат - deadlines. Именно по этому списку менеджер отчитывается перед руководством и соответственно "получает по голове" или едет на Гавайи. Для придания плану значимости ключевые вехи плана могут оформляться в виде типографских рекламных плакатов на полстены и развешиваться по офису в назидание персоналу. Как это всегда бывает в реальной жизни, существуют еще обещания руководства. Хорошо, когда это хоть как-то коррелируется с планом. В случае если руководство имеет собственные планы, может произойти приблизительно следующее. Менеджера проекта вызывают и говорят: "У нас есть грандиозные планы, Билл. Для этого ты должен начать установку этой чертовой системы у первого клиента не позднее (подставьте свою дату)". Нагруженный таким образом Билл собирает совещание (иногда с использованием видеоконференции сразу в нескольких штатах) и говорит: "Ребята, у нас появился уникальный шанс. Мы самые первые и крутые в индустрии, поэтому должны выпустить этот чертов продукт (подставьте свою дату). В связи с этим мы переходим на "матрасы" и работаем по 18 часов в сутки. Когда все это закончится - можете хоть вообще на работу не ходить, но пока забудьте о доме и семье". Звучит гимн, все стоя поют. Достаточно характерный элемент в практике планирования в американских компаниях. Ранее я уже писал, что сроки важнее качества в большинстве проектов. Соответственно в плане почти всегда отсутствует пункт "тестирование". Исключения, как всегда, бывают, но тенденция именно такова. Тем не менее тестирование существует, и этим занято зачастую больше людей, чем участвует непосредственно в разработке. К слову, достаточно эффективно, несмотря на то, что система тестируется "с колес".

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Тема, абсолютно неподъемная для статьи любого объема. Поэтому буду говорить о тенденциях и некоем "светлом образе" менеджера. А тенденции таковы, что хороший менеджер придерживается стиля умеренного лидерства. Поясню.


Нет мелочного контроля. Свободный график, никто не торчит над головой и не спрашивает каждые пять минут "где мы сейчас находимся?"

Менеджер занимается управлением, а не играми в программирование.

Функции оперативного управления равномерно распределены между team leaders с достаточно большими полномочиями.

Персональные проблемы членов команды решаются. То есть, если я подхожу и аргументированно говорю, что мне нужен лаптоп, - мне его дают.

Добро и зло не остаются безнаказанными. Хорошо работаешь - едешь на Гавайи.

Конфликты гасятся, но не переводятся в тлеющее состояние.

Команда сбалансирована, и большинство людей признают сложившуюся иерархию.

Традиционно хочу обратить внимание на различия стиля управления у НИХ и у НАС. Менеджмент в Америке открыт перед сотрудниками собственной компании. Есть практика проведения совещаний, на которых высшее руководство откровенно рассказывает о том, "как у нас дела": сколько средств в банке, каковы взаимоотношения с клиентами, сможем ли мы пережить зиму и т. д. Люди лучше информированы и слухов меньше. Кроме того, не принято делить людей на более или менее приближенных "к телу". Единственная разница - размер зарплаты, которую ты получаешь два раза в месяц.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ЛЮДЕЙ ВНУТРИ КОМАНДЫ

Америка, на самом деле, не очень свободная страна. Люди накладывают на себя много добровольных ограничений. К примеру, пресловутая политкорректность или еще более пресловутая боязнь sexual harassment. Но это именно добровольные ограничения. Здесь не принято иметь друзей на работе, но принято относиться ко всем ровно и дружелюбно. Это хорошо для бизнеса. Менеджмент пытается говорить о патриотизме по отношению к компании, но большинство людей осознают себя как временных (2-3 года на одном месте) сотрудников. Карьера и материальное благополучие важнее любого патриотизма. Это не означает, что люди ведут себя "нечестно" по отношению к собственной компании. Просто когда наступает время, уходят легко и прощаются без слез. В целом люди помогают друг другу, но никому и в голову не приходит делать чужую работу. Несмотря на мобильность, один из самых сильных страхов американцев - страх потерять работу. Поэтому многие находятся в перманентном поиске работы. Зачастую переезжают с побережья на побережье. В консервативной Пенсильвании стиль жизни может сильно отличаться от Долины или Техаса. В американских компаниях довольно много иностранцев (в IT индустрии зачастую их больше, чем американцев), и это тоже накладывает отпечаток на взаимоотношения людей. Русские больше общаются с русскими, китайцы - с китайцами и т.д. Миниатюрная модель Америки.


Максим Щербинин

Автор в прошлом ≈ начальник отдела ПО в банке Inko и руководитель проекта Тelebank в фирме Profix (www.profix.com.ua). Сейчас работает в USA. Фирмы, в которых работал: i2 technology (www.i2.com), MarchFirst (www.marchfirst.com), Eldervision (www.eldervision.net). В настоящее время руководит группой business-logic development в компании TechRx (www.techrx.com); e_maximus@yahoo.com

Похожие новости:

Взаимоотношения между собственником и топ менеджером

Взаимоотношения между собственником и топ менеджером
Итак, рынок востребовал менеджеров - и они стали появляться. Каковы же взаимоотношения между собственником и менеджером в современном украинском бизнесе? Каковы их роли и место в компании? Где в Украине работают топ-менеджеры?

Набор инструментов менеджера

Набор инструментов менеджера
Почему так много менеджеров являются плохими специалистами? Не в таких направлениях, как стратегия, бюджет или наем и увольнение, а в тех вопросах, на которые многие их них тратят большую часть своего времени. Например, скольких менеджеров вы знаете, кто приходит на совещание неподготовленным, не говорит со своим персоналом или просто хронически дезорганизован?

График работы - на ваше усмотрение

График работы - на ваше усмотрение
Продолжительность рабочей недели в Великобритании в последнее время резко возросла. Работать с девяти до шести? Нет, это не для нас. Официального распоряжения на этот счет не поступало, и правительство не отменяло 8-часовой рабочий день. Однако жесткая конкуренция привела к тому, что люди стали больше задерживаться на службе, предпочитают работать по вечерам и в выходные, причем мотивация может

Комбинация трех составляющих успеха

Комбинация трех составляющих успеха
Я часто задавал себе вопрос, который, уверен, задают себе многие люди: "Как человек добивается успеха в жизни? Есть ли "волшебная формула" успеха?" Ответ решил получить "из первых рук", проинтервьюировав нескольких выдающихся бизнесменов Великобритании, тех, кого знают в стране практически все и чьи успехи общепризнаны.

Майк Куин - когда окупается упорство

Майк Куин - когда окупается упорство
Венчурные капиталисты инвестировали в компанию Майка Куина 1 миллион фунтов стерлингов. Журнал "Английский Бизнес-Клуб" и его редактор Олег Павлов исследуют историю проекта.

Комментариев пока еще нет. Вы можете стать первым!

Добавить комментарий!

Популярные новости
banner1
Опрос
Газета "Деловая неделя"

"Ким Чен Ун" может стать новым лидером Северной Кореи

Его фото никогда не публи­ковалось. О том, как он вы­глядит, можно судить толь­ко по рассказам очевидцев: молодой человек 25 лет, рост около 175 см, вес - око­ло 90 кг. Может носить фут­болку с изображением Мела Гибсона. Пристрастия - бас­кетбол и суши из живой (!) рыбы. Несмотря на молодой возраст, у него серьезные проблемы с высоким давле­нием и диабетом. Получил начальное образование за
Интересные новости >> Все статьи
Шотландия в клетку

Шотландия в клетку

Мужчины в юбках, таинственное озеро Лох-Несс, гудение волынки – это не все, что отличает шотландцев от других народностей
Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Да, вы не ошиблись, - это сноубординг – одна из самых захватывающих партий в экстремальном мире Вы, наверняка, не раз видели, хотя бы в кино, этих ребят. Они планируют по горам, разрезая пушистый снег досками и излучая адреналиновый восторг. А начиналось все, как не странно, с одной маленькой девчушки и ее заботливого отца Шермана Поппена.
Титаник: новые факты

Титаник: новые факты

Более 100 лет назад, столкнувшись с айсбергом, получил пробоину и затонул флагман британского флота, «корабль мечты» - «Титаник»… Его киль был заложен на верфях фирмы «Харленд энд Волфф» в Куинс-Айленде возле Белфаста 31 марта 1909 года. Над его постройкой трудились более трех тысяч человек. Для того времени «Титаник» был действительно выдающимся судном. Его длина составляла 259,83 м, ширина –
Логин
Пароль
Запомнить