Телекоммуникационные операторы начинают перемещать работу за границу, присоединяясь к волне аутсорсинга. Хотя они несколько опоздали по сравнению с финансовыми предприятиями и другими секторами промышленности. Однако мотивы остаются теми же: попытка сократить затраты, увеличить приспосабливаемость и конкурентное преимущество, чтобы иметь возможность предложить клиентам более качественные услуги и быстрее поставить на рынок новые продукты.

Каким бы противоречивым ни был данный подход, однако оффшорный аутсорсинг приводит к экономии средств и открывает доступ к образованному и технически квалифицированному персоналу. Операции «следуй за солнцем» дают возможность открытым информационным центрам и международным командам по развитию функционировать круглосуточно, что значительно сокращает время выведения на рынок новых изделий или услуг.

Телекоммуникационные операторы уже довольно давно используют внешние компании для разработки программного обеспечения, однако отстали от других секторов в использовании стороннего персонала. Согласно недавним исследованиям, проведенным Deloitte, к 2008 г. как минимум 5% мирового рынка рабочей силы в области телекоммуникационных технологий (а это около 275 тыс. человек) будут составлять иностранные рабочие, что приведет к сокращению затрат на 20—30% и ежегодно будет экономить операторам по крайней мере $14,5 млрд.

Разница в размере заработной платы означает, что расходы операторов на оплату труда иностранных высококвалифицированных специалистов окажутся значительно ниже, нежели внутренних.

Однако существует и определенный риск, заключающийся в увеличении сложности операций и потенциальных прорехах в системе управления, связанных с менеджментом на больших расстояниях. Deloitte указывает на политическую нестабильность, различные методы занятости, культурные и языковые различия в качестве потенциальных, но преодолимых барьеров.

Операторы могут создавать филиалы или совместные предприятия, договариваться о прямых контрактах с иностранными компаниями или — в случае, когда законодательство препятствует использованию иностранной рабочей силы, — работать через внутренние компании с филиалами в других государствах. Этот непрямой подход полезен для бывших работников государственного сектора; более новые телефонные компании, не наследующие государственные организации, имеют больше возможностей.

Существует хрупкий баланс между внутренним возражением клиентов, профсоюзов и политических деятелей, обеспокоенных качеством обслуживания и потребностью оставаться конкурентоспособным. В то время как клиенты могут принять изменения, обеспечивающие увеличение качества предоставляемых услуг, плохая реклама может подорвать авторитет бренда.

Некоторые телефонные компании успешно проводили переговоры с профсоюзами по вопросам экспорта рутинных задач и вспомогательных операций, однако инновации оставляли в своих странах. И хотя повседневная внутренняя работа была потеряна, оставшиеся служащие могли быть повторно назначены на разработку важных проектов по развитию новых изделий и технологий.

«Чтобы обойти возможную политическую негативную реакцию на перенос рабочих мест за границу, оффшорным провайдерам услуг приходится самостоятельно открывать компании за границей и постепенно переправлять туда рабочую силу», — объясняет консультант из Partners for Change Джоан Феннелли (Joan Fennelly).

Но оффшорный аутсорсинг не является панацеей от всех бед. Опасность состоит в том, что экспорт телефонными компаниями многих операций может оказаться неэффективным. Многие бизнес-процессы полностью не автоматизированы, и не связаны между собой; операции управляются вертикально, что только удерживает высокий уровень затрат.

Хотя уравнение стоимости и качества необратимо, существуют иные рычаги, которые оффшорные аутсорсинговые компании продвигают по качественной цепочке. Советник председателя индийского совместного телекоммуникационного предприятия Mahindra-British Telecom, основанного в 1988 г., Саня Калра (Sanjay Kalra) считает, что люди интересуются потенциалом, контролем и обслуживанием клиента.

«Если фирмы смогут достичь успеха в каждой из данных категорий, они сумеют обрести вес в глазах телефонных компаний. Цена не является жизненно важным преимуществом ни для нас, ни для операторов. Оффшорный аутсорсинг заключается не только в поддержании и управлении существующей системой, но и в пересмотре сущности телефонной компании в предоставлении большего спектра услуг клиентам. По-прежнему есть огромное количество весьма специализированной бизнес-работы, которую необходимо постоянно выполнять. Однако интеллектуальный капитал начинает по достоинству оцениваться только сейчас. Мы переходим от стадии предоставления услуг к эре технического лидера. Мы должны создать долгосрочное преимущество и инновации в проектных и консалтинговых услугах и, предвидя пути измерения мировой индустрии, заранее разработать производственные мощности. Инновации ведут к появлению технических продуктов, что уже начинает происходить», — объясняет г-н Калра.

Для виртуальных операторов мобильной связи, не имеющих физической инфраструктуры и функционирующих главным образом в качестве бренда и маркетинговой компании, перемещение основных ориентированных на клиента операций на тысячи километров может оказаться рискованным.

Крупные операторы мобильной связи уже наполняют контент и разрабатывают услуги по наиболее выгодным ценам в мире, говорит глава телекоммуникационного департамента французской консалтинговой компании Atos Consulting Чарльз Пангрази (Charles Pangrazi). «Они централизовано управляют стоимостью бренда и объединяют изделия, чтобы создать взаимосвязанные услуги», — утверждает он.

Откуда бы они ни происходили, лишь немногие операторы могут безрегрессно конкурировать с дешевой рабочей силой таких стран как Индия (занимающая ведущее место), Южная Америка, Южная Африка и зарождающимся в настоящее время китайским рынком.

Руководитель проекта исследовательской компании Meta Group Ларри Велез (Larry Velez) испытывает противоречивые чувства относительно данной проблемы: «Телефонные компании еще не полностью убеждены в том, что предлагаемые им специалисты настолько же квалифицированы, как и их местные коллеги. Стоит ли обучать людей, чтобы добиться того, что они уже и так достигли? Было бы выгоднее вложить капитал в автоматизацию и внутреннюю эффективность. Однако операторы могут нанять индийских рабочих, чтобы быстрее разработать необходимые системы, ведь из-за дешевизны рабочей силы они могут внедрить в проект намного больше специалистов. Индийские компании крепнут, набирая и развивая навыки, и, в конечном счете, оффшорный аутсорсинг может оказаться довольно выгодным».

Управляющий директор британского оператора Energis Саймон Купер (Simon Cooper) не верит в оффшорный аутсорсинг: «Мы можем достигнуть более высокой эффективности благодаря автоматизации. Клиенты ищут большего опыта и понимания их бизнеса, а также способности реагировать. Мы можем нанять людей за границей, однако нам будет очень трудно найти тех, кто разбирается во всех тонкостях функционирования бизнеса в Великобритании».

В то время как некоторые полагают, что безопасность является фактором риска в оффшорном аутсорсинге, для партнера британской юридической фирмы Masons Айана Монагана (Iain Monaghan) она является регулирующим условием защиты данных. В последнее время Индия внедряет законодательные изменения, копируя методы Европейского Союза. «Самый большой риск заключается в том, что оффшоринг трудно полностью изменить, — отмечает он. — Компании должны иметь запасной выход. Контракты обязаны быть абсолютно точны относительно необходимых услуг и соглашений об уровне сервиса. Устойчивые процессы управления, особенно процедуры касающиеся изменений, необходимо соответствующим образом просчитывать и осуществлять».

Партнер в компании Deloitte Шириш Патель (Shirish Patel) считает, что работа с оффшорным аутсорсингом должна осуществляться без риска и без потери контроля над основными функциями. «Оффшоринг неизбежен: у операторов просто нет выбора. Но тенденция распространяется недостаточно быстро. Руководителям необходим оффшорный аутсорсинг в качестве запасного варианта, который они не могут не учесть. Компании, в которых работает большое количество малоэффективных сотрудников, вряд ли предпримут какие-либо изменения. В качестве альтернативы они могут использовать оффшоринг и стать сильнее, гибче и, в конечном счете, нанять большее количество людей», — подытоживает г-н Патель.