Подводная часть айсберга

Стоимость затрат на внедрение ERP-системы - вещь более-менее очевидная. И прямые (приобретение программного обеспечения), и косвенные (оплата услуг консультантов, обучение персонала, настройка системы, реорганизация бизнес-процессов предприятия) расходы находят отражение в конкретных счетах и соответствующих им платежах. Даже если предприятие первоначально не до конца представляет себе, во что это обойдется, по завершении процесса внедрения, через два-три года, можно просуммировать затраты и определить общий объем. Как правило, он всегда больше, чем предполагалось вначале, тем не менее эту часть проекта внедрения - затратную - определить вполне возможно.

Сложнее обстоит дело с доходной, или "подводной" частью проекта. Зачастую ответы на вопрос об эффективности внедрения выглядят весьма расплывчато. В первую очередь потому, что на стадии внедрения не были четко сформулированы цели, а раз так - нет возможности оценить, насколько они были достигнуты. Кроме того, многое зависит от истинных (а не декларируемых для акционеров), мотивов менеджеров, управляющих компанией-заказчиком. А если решение уже принято и деньги потрачены - кто же согласится, что ему "мучительно больно за бесцельно прожитые годы"?

Олег Борщевский, руководитель проекта внедрения системы SAP R/3 в ОАО "Днепрспецсталь"

По мнению Олега Борщевского, руководителя проекта внедрения системы SAPR/3 в ОАО "Днепроспецсталь", первичный эффект от внедрения системы возникает еще в ходе выполнения проекта за счет проводимых мероприятий по реорганизации предприятия и его бизнес-процессов. В то же время оценить финансовый эквивалент этих преобразований затруднительно. "Как можно, например, определить эффект от внедрения новой системы управленческого учета? - говорит Олег Борщевский. - Или отделить эффект, возникший от реорганизации предприятия от эффекта, обусловленного собственно работой системы?"

Теоретически можно было бы оценить стоимость предприятия до и после внедрения системы и рассматривать экономический эффект как разницу этих двух величин. Однако подобный эксперимент возможен лишь в уме, поскольку за время внедрения экономическая ситуация в стране успевает измениться столько раз, что любые сравнения оказываются некорректными.
По результатам исследования, проведенного журналом "ОФИС" (╧ 3, 2001), основной эффект от внедрения системы управления предприятием ожидается от повышения оперативности и прозрачности управления - 57 % респондентов. Далее следует оптимизация финансовых потоков - 39 %, сокращение ошибок и сроков выполнения заказов - 37 %


"По опыту наших работ по внедрению SAP R/3 в компании "Полтаваоблэнерго" и на металлургическом комбинате "Днепроспецсталь", - продолжает Олег Борщевский, - могу утверждать, что если руководство предприятия осознанно идет на реализацию проекта внедрения системы, то темпы внедрения и отдача от системы - вопросы управленческой воли руководителей. Конечно, процесс внедрения всегда сопряжен с определенным противодействием персонала - люди не любят перемен и встречают их настороженно. Поэтому так важна разъяснительная работа руководства".

В мае 2000 года стартовал первый этап проекта внедрения системы R/3 в компании "Полтаваоблэнерго". В рамках первого этапа были внедрены следующие модули системы: FI - "Финансы", CO - "Контроллинг и учет затрат", SD - "Сбыт", MM - "Управление материальными потоками", HR - "Управление персоналом", AM - "Основные средства", BC - "Базис". В ходе внедрения было признано целесообразным расширение Проекта на функциональность модуля FM - "Управление бюджетом". С 1 января 2001 система принята в продуктивную эксплуатацию. Таким образом, проект был реализован в рекордно короткие сроки - 8 месяцев.
Можно отметить, что проект внедрения ERP-системы R/3 в ОАО "Полтаваоблэнерго" по объему хозяйственных операций и детализации является одним из лучших среди проектов предприятий отрасли стран бывшего СНГ.
Сегодня в системе работает около 100 пользователей.

Предприятие получило возможность:

* достоверно планировать и оперативно контролировать потребность в материалах, комплектующих и услугах в рамках выделенного бюджета;
* рассчитывать и анализировать себестоимость продукции, а также производить детальный анализ затрат по выделенным местам возникновения затрат; обеспечить финансовую прозрачность предприятия;
* получать полную и достоверную информацию по дебиторской / кредиторской задолженности в режиме реального времени;
* поддерживать бухгалтерский и налоговый учет согласно новым стандартам; получать баланс в автоматическом режиме; осуществлять автоматическую разноску платежей, полученных из электронных систем "клиент-банк";
* получать полную и достоверную информацию по запасам в режиме реального времени;
* консолидировать данные, полученные из сбытовых систем учета расчетов с потребителями, централизовать расчеты с крупнейшими потребителями;
* отслеживать и анализировать структуру персонала компании, принимать решения о реорганизации структуры предприятия, перестановки в кадровом составе, устанавливать тарифные ориентиры и осуществлять перетарификацию, оценивать профессиональную пригодность персонала занимаемой должности - эффективно управлять персоналом.

В перспективе - дальнейшее развитие проекта по следующим направлениям: внедрение функциональности "Расчет заработной платы" и модуля РМ - "ТО и ремонт оборудования", разработка информационной системы руководителя (специальный инструмент R/3), внедрение системы на Кременчугской ТЭЦ.

Было ли у менеджмента этих конкретных предприятий представление о том, чего они ждут от внедрения системы? - "Общего, наверное, нет. Но у каждого управленца, с которым работала команда внедрения, были сформулированы его собственные потребности, что уже немало для успешной работы".
При выборе конкретной системы у предприятий не возникало особых проблем. Решающим фактором была готовность команды внедрения и активность представительства SAP. При этом готовность обоих предприятий к внедрению была примерно одинаковой, несмотря на различные области деятельности.
Как руководство этих предприятий представляло себе возврат инвестиций в систему? Ведь на стадии подготовки контракта на внедрение будущему руководителю проекта приходится отвечать на подобный вопрос со стороны заказчика. "Обязательно возникает управленческий эффект, который теперь подтверждают все руководители служб и отделов на этих предприятиях, - отвечает Олег Борщевский. - Главное - они получили в руки инструмент, позволяющий анализировать информацию о деятельности их подразделений. Теперь принятие решений становится более осознанным и своевременным.
В отличие от своих конкурентов, SAP фокусирует задачи внедрения на получении максимального экономического эффекта, а не на долгосрочной программе экономии средств на информационных технологиях. Gartner Group, 1998


Другая составляющая эффекта от внедрения системы - экономия и оптимизация ресурсов предприятия после внедрения. Например, за счет сокращения запасов при более точном и согласованном планировании".

Целью работы по внедрению R/3 на ОАО "Днепроспецсталь" явилось создание системы управления предприятием с применением новых методов управления, направленных на сокращение затрат на производство, усиление контроля за движением оборотных средств, создание современной системы управления финансами, закупками и запасами, производством и сбытом продукции.

План внедрения предусматривал три этапа. На первом (ноябрь 1999 - декабрь 2000) были внедрены основные функции модулей: "Финансы" - FI, "Управление материальными потоками" - ММ, "Учет затрат - контроллинг" - СО, "Сбыт" - SD, "Основные средства" - АМ, "Базис" - ВС, "Контроль и регулирование бюджета" - FM.

Второй этап стартовал в декабре 2000 года. Он предусматривает внедрение основных функций модулей "Планирование производства" - РР. Предполагается использование отраслевого решения SAP для металлургии "Mill Products solution".
На третьем этапе планируется внедрение основных функций модулей "ТО и ремонт оборудования" - РМ и "Управление качеством" - QM.
Сегодня в системе работает около 400 пользователей.

В ходе внедрения системы достигнуты следующие цели:

* обеспечивается финансовая прозрачность предприятия;
* реализована новая концепции расчета себестоимости по каждому виду выпускаемой продукции;
* поддерживается бухгалтерский и налоговый учет согласно украинским и международным стандартам;
* получается полная и достоверная информация по дебиторской / кредиторской задолженности в режиме реального времени;
* получается полная и достоверная информация по запасам сырья и готовой продукции в режиме реального времени;
* получается полная и достоверная информация по затратам в режиме реального времени;
* разработаны и ведутся единые справочники клиентов, материалов;
* получена возможность планирования и контроля потребности в материалах, сырье, комплектующих и услугах в рамках выделенного бюджета;
* получена возможность более эффективного использования ресурсов предприятия в рамках бюджета благодаря анализу хозяйственной деятельности завода на базе централизованного планирования показателей.

Все это повышает эффективность управления и позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе за счет:

* повышения эффективности использования оборотных средств с оптимизацией товарно-материальных запасов (ТМЗ);
* снижения затрат на закупку ТМЗ на базе долгосрочного прогноза потребления;
* организации управления сбытом, нацеленного на своевременное выполнение каждого конкретного заказа и опирающегося на имеющуюся в системе оперативную и достоверную информацию о выполнении его по всем подразделениям;
* обеспечения механизма оперативного прогнозирования себестоимости на этапе переговоров, что позволяет более гибко вести дела с клиентами.


Как внедряют R/3? Существует несколько подходов к организации внедрения ERP-системы на предприятии.

1. Внедрение осуществляется силами предприятия (в основном службой АСУ) без консультационной поддержки и подготовки по программе обучения SAP R/3. Срок внедрения основных функциональностей - непрогнозируем. Эффективность использования возможностей системы - 5-10 %. Плюсы - отсутствуют затраты на обучение и консалтинг. Минусы - такое внедрение никогда не принесет ожидаемого экономического эффекта, оно влечет за сообй большое количество пользовательских дополнений, что затрудняет переход на последующие версии системы.

2. Внедрение осуществляется силами службы АСУ с подготовкой по программе SAP R/3 и минимальным, так называемым точечным консалтингом. Эффективность использования возможностей системы - 20-25 %. Плюсы - контроль качества проекта со стороны консалтинговой компании. Минусы - сотрудники, прошедшие подготовку по программе обучения SAP R/3, становятся весьма привлекательным объектом для переманивания предприятиями, внедряющими подобные программы (в настоящее время в СНГ ведется более ста подобных проектов, и их рынок постоянно расширяется). Обучившись за счет предприятия, первоклассные специалисты зачастую просто уходят к другому работодателю за более высоким вознаграждением. Как следствие - существенно снижается темп и качество внедрения.

3. Внедрение осуществляется консалтинговой компанией на условиях полной занятости (full-time) с привлечением функциональных специалистов предприятия и при участии службы АСУ. Плюсы - высокая эффективность использования возможностей системы. Минусы - привлечение консалтинговой компании к работе в проекте на полное время - дорогое удовольствие.