Обреченные выжить


Состояние нынешней экономики Украины и многих предприятий, которые балансируют на грани банкротства, вряд ли может вызывать чувство радости и безудержного веселья. Этот материал (и, кстати, следующий - о банкротстве, поскольку они идут как бы в "тандеме") посвящен именно тем предприятиям, которым сегодня не до смеха. Поэтому да простят меня те читатели, которые любят легкие, живые статьи!

Сегодня рыночная стоимость и конкурентоспособность любой компании в первую очередь определяются личными качествами работающих в ней людей и подходами к ведению бизнеса. Это можно принять как аксиому. Не требует доказательств и утверждение, что тысячи украинских (впрочем, как и на всем постсоветстском пространстве) предприятий были образованы для совсем иного рынка, которого уже нет (и пусть себе покоится с миром). Поэтому на данном этапе основным заданием является "очистка" экономики от неэффективных и непродуктивных предприятий и даже отраслей и замена их новыми, которые могли бы функционировать в существующих реалиях. Такая "очистка" называется реструктуризацией.

Хотя в этой статье и затрагиваются напрямую проблемы макроэкономики, тем не менее она узко плановая и посвящена программе "Директор третьего тысячелетия". Все изложенное выше подвело нас к тому факту, что результаты реструктуризации напрямую зависят от мотивации и компетенции высшего руководящего звена предприятия.

Эта программа стартовала в сентябре прошлого года. И вот теперь, по прошествии довольно длительного времени, мы решили узнать, как она себя "чувствует" и дала ли уже какие-либо результаты. Вполне естественно, что первым, куда мы направили свои стопы, был Фонд госимущества (ФГИ), поскольку именно он и был "зачинщиком" всего мероприятия. За происходящее от лица ФГИ "взял на себя ответственность" заместитель председателя ФГИ Юрий Гришан. Он считает, что в последнее время явно прослеживается разбалансированность высшего государственного менеджмента и менеджмента стратегических предприятий, которые составляют основу экономики. Эти предприятия "живут" в реальной экономике, в тех условиях, которые им создает государство (иногда не самых лучших), а "наверху" занимаются вопросами формирования экономической политики и законодательства. И часто то, что "спускается" на предприятие в виде каких-то решений, бывает понято менеджментом предприятий совсем не так, как это планировалось "наверху". Помните притчу о короле и его указе, в котором говорилось, что все городовые, которые увидят слепого, переходящего улицу, должны ему помочь? А кончилось это тем, что до городовых указ дошел в виде: "Все, кто увидят слепого, переходящего улицу, должны немедленно хватать его за шиворот и тащить в околоток". Чтобы такого не происходило с нашими предприятиями, ФГИ решил выделить средства из своего бюджета на подготовку руководящих кадров предприятий, чтобы "подтянуть" их до необходимого уровня и чтобы те, в свою очередь, смогли достойно подготовить свои предприятия к реструктуризации и приватизации.

Юрий Гришан, заместитель председателя Фонда госимущества Украины

- По получаемой нами от многих предприятий финансовой отчетности видно, что она составлена неверно, иногда даже с ошибками. Это говорит о низкой квалификации их финансового менеджмента. Раньше, когда существовала административно-командная система, руководителям предприятий все решения приходили готовыми - в виде приказов министерств и ведомств. Сегодня предприятия предоставлены рыночной экономике, поэтому нужно дать их менеджменту знания, которые помогут улучшить управление внутри предприятий. Руководители предприятий часто не понимают протекающие в государстве процессы, и это приводит к неэффективным решениям. Цель проведения этой программы - сократить "разрыв" между высшим государственным менеджментом и предприятиями, дать им возможность "говорить на одном языке".

В таком минорно-лирическом настрое мы направились дальше - в Международный институт бизнеса (старое название МЦПИМ), который воплощает идею ФГИ в жизнь, дабы познакомиться с участниками программы. Честно скажу, мы ожидали увидеть "брежневских" персонажей и не были подготовлены к тому, что таковых не оказалось. Как нам объяснили, нет плохих и хороших менеджеров. Есть те, что ищут выход из сложившейся ситуации и пытаются построить программу стратегического развития своего предприятия, и те, кто не находят в себе сил бороться с обстоятельствами. Проект "Директор третьего тысячелетия" предполагает добровольное участие в нем менеджмента предприятий с разным экономическим и финансовым состоянием, люди приезжают из разных секторов, регионов. Их объединяет одно - они хотят что-то изменить.

Главная проблема для Украины - не состояние экономики, не состояние законодательной базы (потому что в одной и той же ситуации есть разные результаты работы предприятий), а недостаточное количество специалистов, умеющих делать бизнес. В разных регионах Украины есть предприятия, которые ничуть не хуже (и с точки зрения реорганизации производства, и с точки зрения внедрения систем управления предприятием) западных компаний.

Ну и отлично, зачем же им учиться, спросите вы? Спросили и мы. Дело в том, что бизнес - процесс изменения среды, той же регуляторной системы - приход новых конкурентов, повышение покупательного спроса населения, изменение позиций банковской сферы, т.е. масса факторов, которые влияют на ежедневную работу. Именно поэтому в этой программе участвуют не только "запланированные" ФГИ предприятия, но и те, кто "на плаву" и хотят там остаться.

Владимир Заболотный, исполнительный вице-президент Международного института бизнеса

Сейчас не может быть такого положения, как раньше, - когда предприятие находилось в стабильном положении постоянно. Какой бы успех оно не имело сегодня, менеджер должен понимать: успех - это сигнал, что на предприятии нужно что-то менять. Такой процесс называется реструктуризацией. Это объективный процесс во всем мире, который проходят все предприятия. Можно сказать, что реструктуризация - процесс повышения конкурентоспособности, изменяющейся в условиях рынка. А рынок у нас меняется более динамично, чем на Западе. Поэтому наши даже лидирующие предприятия постоянно ищут ответ, как улучшить ситуацию, как сделать долговременной программу отношения с клиентами? У нас есть семинар, который называется "Программа улучшения связей с клиентами". И мы видим, какие компании записались на него, - как правило, это те, кто сегодня успешно работают.

Мы оказались в затруднительном положении. Ведь задача этого проекта - помочь в первую очередь группе стратегически важных предприятий Украины, которые в ближайшие годы будут приватизированы или продают остатки акций. Каждое из них - малое, среднее, большое - индивидуальная система, которая по каким-то историческим причинам не способна к работе в рыночных условиях. Причины разные - не было рынка, того клиента и тех продуктов, которые сегодня нужны. Следовательно, они должны создать серьезную программу реструктуризации с учетом нюансов, в каком секторе экономики и каком состоянии находятся. Владимир Заболотный разъяснил ситуацию: "Большинство руководителей, с которыми мы сталкиваемся, хотят что-то изменить. Другое дело - одни могут, другие - нет. Причем не могут по разным причинам, многие из которых - личные. Это компетенция человека, его знания, воля и пр. У нас нет противоречия с ФГИ - мы работаем с целевой группой, но к ней присоединяются еще и другие предприятия".
Нас интересовал, естественно, ряд вопросов: как проходит программа, есть ли уже результаты, можно ли подсчитать эффективность проекта и пр. Ответы на них мы выделили отдельно, а вот мнения опрошенных нами участников приведем два -до начала проведения "блока" и после него. Итак...

Андрей Никитин, заместитель председателя правления завода ОАО "Киевский завод художественного стекла" по финансовым вопросам

Я пришел сюда, чтобы получить новые знания. Процесс реструктуризации, который сейчас идет в Украине, достаточно сложен. Наш завод в настоящее время не выпускает продукции. Чтобы поднять завод, нам нужно поднять и запустить производство, а для этого необходимы финансовые ресурсы. Нужно составить бизнес-планы. Все это требует знаний, которые, надеюсь, получу на этом семинаре.

* * *

Мы услышали много интересного и, самое главное, смогли оторваться от текущей работы, как бы приподняться и посмотреть на все это сверху, подумать и о стратегии, и о планировании, и о функциональных обязанностях сотрудников, и о структуре компании. Полученные сведения очень помогут мне при бюджетировании. Без правильного планирования, без учета и правильного построения модели управления невозможно добиться успеха в наше время. У меня два высших образования, одно из них MBA, но даже при всем этом я узнал здесь очень много нового, например о стратегическом управлении. Приятные впечатления у меня и от программы вообще и доброжелательности преподавателей в частности, от того, что люди занимаются этими проблемами и улучшают качество менеджмента в стране.

Николай Кваша, генеральный директор ОАО "Трипольский биохимический завод"

Наше предприятие было реструктуризировано буквально полгода назад. У нас еще очень много проблем. Мы их пытаемся решить. В этой программе есть интересующие нас вопросы, которые касаются юридических аспектов деятельности, финансов. Мы постараемся извлечь из программы максимум, чтобы потом применить это на практике.

Еще раз встретиться с Николаем Квашой не удалось, так как его вызвали на работу.

Юрий Титов, генеральный директор ОАО "Гидросила" (г. Кировоград)

Мы сотрудничаем с МЦПИИМ давно, они помогли нам подготовить квалифицированных менеджеров, управленцев различного профиля работы как в маркетинге, так и финансах. Эта программа, думаю, углубит знания для более плодотворного подхода ко всем аспектам управления предприятием, которые необходимы для того, чтобы оно могло развиваться на новом этапе, принесет новые знакомства.

* * *

Впечатления положительные, я не напрасно потратил время. Здесь будет еще обучаться группа менеджеров нашего предприятия. Если раньше мы посылали отдельно на курсы по финансам, маркетингу, управлению, то здесь все дается в комплексе. Я думаю, что эта программа даст всем нам комплексное понимание вопросов, связанных с управлением предприятием, с финансовым и со стратегическим планированием. Это кратко, можно было бы сказать и больше, но я должен срочно уехать.

ФОКУС НА ЭЛИТУ

Более подробно о программе "Директор третьего тысячелетия" рассказал Владимир Заболотный.

Владимир Заболотный, исполнительный вице-президент Международного института бизнеса

ДН: Что инициировало проект?

В. З.: Сам проект начался в октябре прошлого года как ответ на реализацию новой программы денежно-инвестиционной приватизации в Украине, когда много стратегически важных предприятий должны были готовиться или продолжать процесс приватизации. Данный процесс связан со структурными изменениями, с проблемой реструктуризации, с привлечениями инвестиций. Мы предложили реализацию этого проекта как механизма улучшения конкурентной позиции украинских предприятий, поскольку в конечном счете он заключается в сильных сторонах той или иной компании. А сильные стороны, в первую очередь, определяются командой, которая умеет и знает, как делать бизнес. Поэтому для того чтобы сделать серьезный рывок в плане конкурентоспособности украинских предприятий, фокус был направлен на подготовку команды высокого уровня - элиты украинского менеджмента.

В проекте уже прошло обучение около 200 директоров и порядка 300 менеджеров предприятий. Но это только начало, капля в море, главное, что процесс улучшения ситуации на предприятиях начался.

У нас есть базовая программа, которая состоит из двух модулей. В первом: вопросы стратегического развития, разработки подходов к собственной стратегии предприятия и механизм ее реализации, понятие об основных элементах конкурентоспособной системы управления и построение финансовой функции. Во втором модуле мы обычно даем конкретные инструменты для директоров: построение программы реструктуризации, состоящей из отдельных элементов, вопросы управления персоналом в процессе реструктуризации, построение команды специалистов с точки зрения реализации стратегии предприятия, инвестиционный аспект, проблемы работы бизнес-планирования и составление планомерной реализации по намеченной схеме. А менеджеров мы уже обучаем конкретным механизмам - каким образом создать тот или иной инструмент управления предприятием и как эти инструменты должны включаться в общую единую интегрированную систему управления.

ДН: Как Вы готовили эту программу? Просто интуитивно или уже есть опыт составления таких программ? Если есть, то на чем он зиждется?

В. З.: У нас восьмилетний опыт работы с украинскими предприятиями. Два года назад мы начали и закончили большой проект "Конкурентоспособность украинских предприятий", по которому прошло обучение около 1000 менеджеров из 400 украинских предприятий из разных отраслей экономики. Мы накопили колоссальный опыт, кейсы, решения. Наша цель - дать людям знания, которые они могли бы применить на практике. Мы видим, как построить элементы обучения тренинговыми компонентами, как передать инструменты, их реализацию. Это все называется бизнес-образованием.

ДН: Мне сказали, что Вы обращаете внимание на то, какие вопросы интересуют директоров предприятий более всего, и в связи с этим модернизируете программу. Насколько это верно?

В. З.: Безусловно, есть базовая программа, а дальше мы смотрим на состав участни- ков - каждое предприятие индивидуально и у него свои проблемы. Нет таких схем и рецептов, которые можно было бы применить ко всем сразу. Но есть общие методологии, подходы, практика. Поэтому мы пытаемся изменить программу под специфическую потребность аудитории. Это может быть группа предприятий тяжелой промышленности, горнодобывающей, пищевой. В зависимости от этого пытаемся строить программу и соответственно использовать те или иные кейсы, примеры.

ДН: Вы сказали , что программа проходит в два этапа. Насколько они разнесены по времени?

В. З.: В пределах месяца. Примерно через месяц мы проводим второй модуль.

ДН: Я видела по списку, что не все предприятия приехали на первый модуль. Как поступают с ними - приглашают снова?

В. З.: Да, это типичная ситуация. Мы работаем с директорами - это ответственная должность, у них масса проблем и дел. Случается, что директор просто по тем или иным причинам не имеет возможности приехать. Но они приедут на следующую программу, которую мы планируем.

ДН: Существует ли механизм оценки эффективности этого проекта?
В. З.: Механизм оценки как бы вытекает из практики. Впервые в истории Украины обучение дает не просто знания, а практический результат сразу после окончания программы. Уже на втором модуле у нас появляются контакты с предприятиями, которые к нам обращаются за помощью, за консультациями. И видим, что обучение дает реальные сдвиги.

ДН: А есть какой-то математический или статистический способ расчета эффективности?

В. З.: На этот вопрос очень сложно ответить. Во-первых, любая реструктуризация требует денег. Во-вторых, кроме денег она требует много времени. Для того чтобы построить работающую структуру управления для среднего предприятия, необходим год интенсивной работы с наличием подготовленной к этой работе команды менеджеров. Результатом этой работы есть улучшение финансовых показателей, рыночной позиции, определенных стратегических показателей, которые предприятие оценивает, исходя из своей стратегии. Оно ставит задачу и потом оценивает - достигается она или нет. Но для нас главным показателем являются реальные изменения у предприятий по созданию новой структуры управления.

ДН: Вы это как-то отслеживаете?

В. З.: Это трудно отследить, потому что у всех предприятий разные ситуации - и временные, и ресурсные. Мы можем увидеть результаты только по обратной связи, которую получаем от ряда предприятий. Это, можно сказать, неактивное отслеживание.

ДН: А как Вы отчитываетесь перед ФГИ? Ведь они субсидируют этот проект и должны требовать от Вас какую-то отчетность и контролировать весь процесс?

В. З.: Мы отчитываемся за каждую программу, составляем отчеты о составе участников, о том, как проходила программа, какая оценка качества программы со стороны слушателей. У нас по каждой программе есть оценка, замечания, предложения участников, есть книга отзывов директоров, в которой они пишут свои впечатления. А дальше уже вступает в силу второй механизм - они работают с нами и с ФГИ параллельно по внедрению полученных знаний в реальную ситуацию.

ДН: У меня сложилось впечатление, что ФГИ выделил деньги, как бы этим своим поступком поставил "галочку", и дальше его не очень интересует их дальнейшая судьба.

В. З.: На эту проблему нужно смотреть шире. Сегодня мы говорим о том, что Украине нужны инвестиции, нужны конкурентоспособные предприятия. ФГИ, который занимается как бы финальной частью, оформляя в соответствии с законодательством договоры и связывая покупателя с реальными объектами, продает нечто, что существует в определенной форме. И вот эту форму и содержание мы как раз готовим для того, чтобы увеличить рыночную стоимость предприятия. Сегодня, по оценке, до 60 % риска бизнеса связано с риском менеджмента. И мы, когда делаем такую инвестиционную подготовку предприятий к дальнейшему развитию, снижаем риски менеджмента. Мы пытаемся убедить предприятия, что с инвестициями нужно быть очень осторожными. Сначала создать внутреннюю структуру управления, оценить стоимость собственного капитала, после этого можно делать оценку инвестиций. Без наличия внутренней структуры управления люди принимают решение об инвестициях с закрытыми глазами. ФГИ, у которого, казалось бы, совсем другие задачи, единственная организация в Украине, которая приняла политическое решение поднять украинские предприятия, уровень их менеджмента.

Виталий Ивин, заместитель директора информационно-аналитического центра "БИТ"

Любая автоматизированная система управления является лишь инструментом, и ее эффективность гарантируется не ее наличием, а грамотным использованием.

При необходимости автоматизации процесса управления компания становится перед выбором: либо приобрести готовую платформу-решение для управления предприятием, либо заказывать фирме-разработчику создание индивидуальной программной оболочки для решения задач управления, а возможно, и разрабатывать ее своими силами. Оба пути имеют как свои слабые, так и сильные стороны. Практика показывает, что на сегодняшний день ни одна платформа-решение, несмотря на широту представленных модулей (бухгалтерия, склад, отдел кадров, оперативный учет и т.п.), не позволяет сразу после внедрения решить все задачи по автоматизации документооборота, учета и управления предприятием. Как правило, такие программные продукты имеют возможность настраиваться и пользователь может самостоятельно, либо привлекая специалистов фирмы-разработчика, реализовать желаемые механизмы. Данные системы имеют относительно невысокую стоимость.

В случае если компания принимает решение создавать персональную систему, то, помимо больших финансовых вложений, нужно быть готовым к тому, что ряд ключевых специалистов в течение длительного времени будут заниматься постановкой задачи и постоянно консультировать специалистов фирмы-разработчика в процессе создания программы. Также, на мой взгляд, стоит учесть, что при смене топ-менеджемента фирмы-заказчика может измениться и концепция управления предприятием, что неизбежно повлечет и необходимость изменения разработанного продукта, дополнительную трату времени и денег. Разработка же подобных систем своими силами (в случае когда профилем компании не является создание программных продуктов либо бизнес-консультирование ) вообще нецелесообразна.

Как мне кажется, оптимальным для малого и среднего бизнеса является приобретение готового продукта с реализацией в нем своей специфики. В случае же крупных компаний единственно правильное решение - построение индивидуальной системы профессиональными разработчиками.

Похожие новости:

Экономическое чудо черкасского ДОКа

Экономическое чудо черкасского ДОКа
Было время, когда наших "заклятых друзей" мы могли читать только в вольном пересказе газеты "Правда". И это время прошло. Было время, когда умные слова о реструктуризации и реинжиниринге предприятий воспринимались нами как нечто отдаленное. Это время также уходит. Тому есть примеры.

Где обучают маркетингу?

Где обучают маркетингу?
В последнее время возрос спрос на подготовку кадров в области маркетингового менеджмента, определяющего сегодня эффективность любого предприятия. Проблема бизнес-образования (чаще всего - второго) стала интересовать многих. Полученные, а чаще просто систематизированные в процессе повторного обучения знания смогут помочь не только в дальнейшем занять ведущие должности в организациях, но и

Кадры решают всё

Кадры решают всё
Хорошие люди, эти предприниматели, - вот только кадровый вопрос их испортил. В рамках программы Консорциума по усовершенствованию бизнес-образования в Украине (CEUME) Международным институтом менеджмента (МИМ-Киев) было проведено исследование потребностей украинских предприятий в бизнес-образовании. Оно являлось частью обширной международной программы, в которой по единой методике проводились

Менеджмент Роста - Украина

Менеджмент Роста - Украина
Впрошлом номере? были затронуты проблемы роста и развития компаний на российском рынке. Актуальна ли эта тема для украинского рынка? Удачен ли сам термин "менеджмент роста"? Правомочно ли проводить аналогии в анализе тенденций между Украиной и Россией (с учетом запаздывания)? Полезен ли читателям "Деловой недели" российский опыт? С этими и другими вопросами мы обратились в Международный институт

В Украине растет спрос на новые технологии управления предприятием

  В Украине растет спрос на новые технологии управления предприятием
Сегодня рынок Украины испытывает острую потребность в доступных и простых для внедрения решениях для эффективного управления деятельностью средних и малых предприятий. Во всяком случае, именно этим руководствовались организаторы проходившей с 11 по 15 ноября 6-й международной специализированной выставки и конференции «Управление предприятием 2003».

Комментариев пока еще нет. Вы можете стать первым!

Добавить комментарий!

Популярные новости
banner1
Опрос
Газета "Деловая неделя"

"Ким Чен Ун" может стать новым лидером Северной Кореи

Его фото никогда не публи­ковалось. О том, как он вы­глядит, можно судить толь­ко по рассказам очевидцев: молодой человек 25 лет, рост около 175 см, вес - око­ло 90 кг. Может носить фут­болку с изображением Мела Гибсона. Пристрастия - бас­кетбол и суши из живой (!) рыбы. Несмотря на молодой возраст, у него серьезные проблемы с высоким давле­нием и диабетом. Получил начальное образование за
Интересные новости >> Все статьи
Шотландия в клетку

Шотландия в клетку

Мужчины в юбках, таинственное озеро Лох-Несс, гудение волынки – это не все, что отличает шотландцев от других народностей
Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Да, вы не ошиблись, - это сноубординг – одна из самых захватывающих партий в экстремальном мире Вы, наверняка, не раз видели, хотя бы в кино, этих ребят. Они планируют по горам, разрезая пушистый снег досками и излучая адреналиновый восторг. А начиналось все, как не странно, с одной маленькой девчушки и ее заботливого отца Шермана Поппена.
Титаник: новые факты

Титаник: новые факты

Более 100 лет назад, столкнувшись с айсбергом, получил пробоину и затонул флагман британского флота, «корабль мечты» - «Титаник»… Его киль был заложен на верфях фирмы «Харленд энд Волфф» в Куинс-Айленде возле Белфаста 31 марта 1909 года. Над его постройкой трудились более трех тысяч человек. Для того времени «Титаник» был действительно выдающимся судном. Его длина составляла 259,83 м, ширина –
Логин
Пароль
Запомнить