Управление доходностью


Организации, работающие в сфере услуг, часто используют для оценки операционной эффективности процент проданных производственных мощностей. Например, транспортные компании оперируют такими показателями, как достигнутая степень загрузки (load factor) подвижного состава, отели используют понятие степени заполнения номеров (occupancy rate). По аналогии компании, предоставляющие профессиональное обслуживание (управленческий, юридический консалтинг, тренинги, обучение персонала и т.д.), могут рассчитать, какой процент времени работы их сотрудников или партнеров считается оплаченным (billable), а ремонтные мастерские или издательские дома - оценить отдельно утилизацию (utilisation) имеющегося оборудования и утилизацию рабочего времени персонала, работающего по тарифной ставке. Понятно, что выгоднее иметь небольшое число универсальных служащих, способных выполнять задания на различном оборудовании и загруженных полную смену, чем узких специалистов, которые будут заняты частично.

Более объективным показателем прибыльности компании служит доходность, т.е. средний доход, получаемый с единицы производственной мощности. Основная задача управления доходностью - увеличение этого показателя, чтобы повысить прибыльность. Управление доходностью широко используется в сферах, ограниченных в ресурсном отношении: пассажироперевозки, гостиничный бизнес, кинотеатры, прокат автомобилей. Огромное значение для сферы обслуживания имеют основанные на математических моделях формализованные программы управления доходностью. Это имеет особое значение для компаний, которым накладно увеличивать или модифицировать производственные ресурсы и затраты которых невысоки при продаже имеющейся свободной единицы мощности. Другими факторами, заставляющими обращаться к этой стратегии, являются:

флуктуация уровня спроса на услуги, которые, в отличие от товара, невозможно производить заранее и хранить;

возможность сегментирования рынка с учетом чувствительности к цене обслуживания;

принятая практика продажи сервиса с предоплатой.

СЕГМЕНТАЦИОННЫЙ ПОДХОД ПРИ РЕЗЕРВИРОВАНИИ

Анализ доходности основан на таком понятии, как стоимость возможности обслуживания клиента (opportunity cost). Менеджер, управляющий доходностью, вынужден постоянно сопоставлять, какой доход будет получен от обслуживания клиентов из различных сегментов и каким клиентам следует отдавать предпочтение. Практически все организации так или иначе ограничены имеющимися в их распоряжении производственными ресурсами и должны постоянно анализировать различные перспективы получения дохода.

Так, стоит ли гостинице продать 200 номеров турфирме и получить предоплату в $ 80 за каждый номер или же лучше продавать эти номера постепенно по их полной стоимости в $ 140?

Есть ли смысл компании - железнодорожному перевозчику, который располагает 30 вагонами, удовлетворить немедленный запрос на перевозку груза стоимостью $900 за вагон или же держать вагоны пустыми пару дней в надежде получить срочный заказ по цене, вдвое выше?
Следует ли печатной (копировальной) мастерской обрабатывать заказы по принципу "первым пришел - первым обслужен" или стоит установить премиальную расценку за срочную работу, а остальных клиентов предупреждать о возможном продлении срока выполнения заказа в случае поступления срочных работ?

Выбор из подобных альтернатив - настоящее искусство. Однако для того чтобы каждый раз принимать адекватное решение, менеджерам в сфере управления доходностью необходим инструмент для оценки шансов получения большей прибыли в случае частичного простоя. Таким инструментом является информация, основанная на подробных учетных записях истории использования ресурсов и поддерживаемая текущими маркетинговыми данными и хорошим пониманием рыночной ситуации.

НАУЧНЫЙ ПОДХОД К ЗАГРУЗКЕ СЕРВИСНЫХ МОЩНОСТЕЙ

Для принятия решения об участии или отказе от сделки необходим четкий план, основанный на анализе работы и текущем состоянии рынка, который показывает, какая доля мощности приходится на обслуживание каждого типа клиентов, в какие периоды времени и по каким ценам. На основании подобного плана перед торговым персоналом и отделом рекламы ставятся задачи по "отобранным продажам", отражающие привязку мощностей к определенным сегментам рынка в будущем. Так, агентство путешествий доводит до персонала, работающего по сдельно-премиальной схеме оплаты, несколько плановых показателей по продажам билетов - на новые маршруты, на новых клиентов, на крупных корпоративных клиентов, приобретающих одновременно с авиабилетами и проживание в гостиницах, и аренду автомобиля.

Другая задача, которую фирма ставит перед своим торговым персоналом, - добиваться, чтобы чувствительные к ценам сегменты покупателей (т.е. те, для которых цена является основным критерием выбора) покупали услуги во время высокого спроса на них, когда они продаются по полной цене (например, билеты в кинотеатр на вечерние дорогие сеансы). К сожалению, в некоторых секторах сферы услуг клиентура, ориентированная на экономию средств, часто выкупает ресурсы загодя: тургруппы, оплачивающие проживание в отелях с бо'льшими скидками, чем индивидуальные клиенты, могут просить авиалинии и отели резервировать места более чем за год, добиваясь значительной экономии (с другой стороны, таким образом они кредитуют продавцов услуг своими деньгами и задачей последних становится не давать больших скидок, чем средняя величина доходности в их секторе).

Для сохранения и наработки гудвилла организации необходимо учитывать долгосрочную перспективу. Поэтому программа управления доходностью должна согласовываться со стратегией долгосрочных клиентских отношений со значимыми клиентами, вплоть до отказа от максимально возможной наценки (в конкретном случае). Ощущение "раскрутки по полной программе", которое появляется у клиента, не способствует установлению доверительных отношений. Если же компания и прибегает к повторному бронированию мест/услуг, специалисты рекомендуют иметь стратегию поведения в ситуации, когда есть "жертвы" повторной продажи услуги ("двойники"), предусматривающую меры по восстановлению гудвилла организации даже в случае потери клиента.

Критическим вопросом менеджмента сегодня считается сама ограниченная временными рамками природа услуги. Это ограничение особенно резко проявляется у тех клиентов, которые становятся более чувствительными и требовательными к сервису из-за собственных ограничений по времени, например у авиапассажиров. Качество услуги, предоставляемое такой категории, особенно зависит от нежелательного ожидания, поскольку получатели услуг не могут избежать прихода в аэропорт, кинотеатр, больницу, СТО и т.д. Резервирование может скорректировать время прибытия, развести по времени клиентов, но иногда без очередей все же не обойтись. Менеджеры, пытающиеся сберечь время клиента (или хотя бы смягчить временной пресс), должны создать конкурентное преимущество для своей организации. Однако возможности для улучшения качества обслуживания должны сочетаться с соблюдением интересов прибыльности бизнеса. Управление доходностью всегда поможет компаниям разработать интеллектуальную ценовую стратегию в расчете на улучшение прибыльности посредством продаж услуг разным сегментам клиентов по разным ценам.


СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДНОСТЬЮ

В качестве примера рассмотрим пассажироперевозки на маршрутных такси г. Киева. Наш эксперт - Евгений Эйхенвальд, бывший экономист АТП "Транспортник".

Киевской горадминистрацией были установлены жесткие тарифы на билеты маршрутных такси - соответственно 50 коп, 75 коп и 1 грн, в зависимости от длины маршрута - до 5 км, 7,5 км, 10 км и выше. Кроме того, пассажиропоток на маршрутах изменяется по дням недели и времени суток. А расходы на эксплуатацию такси зависят от суточной интенсивности и сезона, возрастая в зимний период. Так, точка безубыточности для "Газели" вместимостью 16 человек соответствовала 9,8 человекам летом и 10,6 зимой. На маршрутах с перепадом высот и большим количеством светофоров - 10,4 и 11,7 человек.
Предприятие, на котором работал Эйхенвальд, обслуживало несколько маршрутов, часть путевого расстояния которых совпадала. Скажем, линия Одесская площадь (Теремки) - Ленинградская площадь (ДВРЗ и Харьковский массив).

Пассажиры на длинных маршрутах платят 1 грн вне зависимости от реального расстояния проезда. Кроме того, из-за смены пассажиров на таком длинном маршруте в часы пик можно добиться коэффициента загрузки выше 100%, т.е. такси, рассчитанное на перевозку 16 пассажиров, получает за рейс не 16 грн, а до 30. Соответственно в часы начала и конца смены загрузка редко достигает точки безубыточности (6-7 человек).

Количество подсадок на длинных маршрутах больше, чем на коротких, и зависит от того, как на маршруте работает конкурирующий муниципальный транспорт - троллейбусы и автобусы с фиксированной платой за проезд.

Все это привело к тому, что на АТП "Транспортник" были разработаны простые правила для водителей и диспетчера, которые позволили на 15% увеличить объем и доходы перевозок, при этом эксплуатационные расходы снизились на 8%.

1. В периоды (часы и дни) малой загрузки из 16 маршруток 12 обслуживали длинную линию (1 грн), набрав шесть пассажиров, две - короткую (75 коп), набрав 10 пассажиров. И две маршрутки находятся в резерве, готовые выйти на любой маршрут.
2. В период средней нагрузки, когда вероятность подсадок на маршруте растет, отправка из конечного пункта осуществляется для короткого маршрута при наличии шести пассажиров, при том, что все 16 такси работают на маршруте.
3. В период высокой нагрузки машины перераспределяются поровну - восемь на длинный маршрут (1 грн) и восемь - на короткий (75 коп).
4. При изменении в интенсивности движения муниципального транспорта, в случае аварии или поломки - на паралелльный ему маршрут ставится дополнительно такси со стоимостью проезда 1 грн.
5. До сведения водителей доводится показатель безубыточности эксплуатации в данном месяце, и они по своему усмотрению решают вопрос стартовой загрузки такси, в зависимости от количества ожидаемых подсадок по маршруту. Задается плановый показатель продажи билетов, при превышении которого водители получают премии.
6. Зарплата водителей рассчитывается по схеме: ставка плюс премии, которых несколько, в зависимости от контролируемых параметров (объем продаж билетов, расход топлива и т.д.)
7. Плата за проезд ребенка или груза не берется, если они не мешают другим пассажирам, занимая платное место. В противном случае требуется оплата по 100%-му тарифу.
8. В часы пик применяется схема "паровозик" (машины подъезжают одна за другой). Это позволяет эффективнее использовать психологию людей, ожидающих на остановке, и склонять к поездке тех, кто хотел сэкономить. Когда время появления муниципального транспорта неизвестно, а нервозность окружающих возрастает, вид отъезжающей машины служит эффективным стимулом сесть в следующую, не считаясь с затратами.
9. В выходные дни, когда транспорт ходит плохо, используются только длинные маршруты.
Данная схема легко копируется конкурентами, и сегодня на улицах Киева в основном курсируют маршруты стоимостью проезда в 1 грн, зарабатывающие на подсадках.

Похожие новости:

Как мы "раздраконили" гостиницу "ЕПР"

Как мы
В начале ноября в Японском центре Киева проходил 4-дневный семинар "Маркетинг: дистрибуция и сфера услуг", который проводил Каоро Икеда, сотрудник японского "Центра производства для социального и экономического развития". Автору вместе с 48 слушателями этих курсов, отобранными со всей Украины, удалось поучаствовать в решении ситуационной задачи, связанной с проблемами сервиса в гостинице "Епр"

Клиента нужно знать в лицо

Клиента нужно знать в лицо
Общеизвестно, что на 20 % клиентов любого бизнеса приходится 80 % объемов продаж, поэтому именно они приносят прибыль ("золотые клиенты"). В то же время другие 20 % клиентов не только не прибыльны, но приносят убытки. В этой ситуации есть несколько способов улучшить бизнес за счет правильной сегментации заказчиков:

Клубы заядлых летунов

Клубы заядлых летунов
Известно, что 80% дохода любой компании дает прибыль от обслуживания 20% ее постоянных клиентов. Поэтому главная цель маркетинговой политики - превратить разового клиента в постоянного. С этой целью авиакомпании тоже учреждают спецпрограммы для часто летающих пассажиров.

Чартерный перелет

Чартерный перелет
Такое, странновато звучащее для нашего уха, словосочетание - это обыкновенный авиарейс, но выполняемый вне расписания, а проще говоря, - заказной рейс. На рынке чартерных перевозок представлены как авиапредприятия, специализирующиеся на регулярных рейсах, так и предлагающие исключительно услуги в роли "воздушного такси" для деловых чартерных перелетов.

Эспрессо-машина для офиса

Эспрессо-машина для офиса
Поутру надев часы, не забудьте... выпить кофе. Если же вам все-таки не удалось сделать это дома, а времени с утра на посещение ╚идеального╩ места, где готовят хороший кофе, совершенно не осталось, у вас есть еще один запасной вариант - насладиться возбуждающим, стимулирующим и одновременно подкрепляющим напитком в офисе.

Комментариев пока еще нет. Вы можете стать первым!

Добавить комментарий!

Популярные новости
banner1
Опрос
Газета "Деловая неделя"

"Ким Чен Ун" может стать новым лидером Северной Кореи

Его фото никогда не публи­ковалось. О том, как он вы­глядит, можно судить толь­ко по рассказам очевидцев: молодой человек 25 лет, рост около 175 см, вес - око­ло 90 кг. Может носить фут­болку с изображением Мела Гибсона. Пристрастия - бас­кетбол и суши из живой (!) рыбы. Несмотря на молодой возраст, у него серьезные проблемы с высоким давле­нием и диабетом. Получил начальное образование за
Интересные новости >> Все статьи
Шотландия в клетку

Шотландия в клетку

Мужчины в юбках, таинственное озеро Лох-Несс, гудение волынки – это не все, что отличает шотландцев от других народностей
Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Да, вы не ошиблись, - это сноубординг – одна из самых захватывающих партий в экстремальном мире Вы, наверняка, не раз видели, хотя бы в кино, этих ребят. Они планируют по горам, разрезая пушистый снег досками и излучая адреналиновый восторг. А начиналось все, как не странно, с одной маленькой девчушки и ее заботливого отца Шермана Поппена.
Титаник: новые факты

Титаник: новые факты

Более 100 лет назад, столкнувшись с айсбергом, получил пробоину и затонул флагман британского флота, «корабль мечты» - «Титаник»… Его киль был заложен на верфях фирмы «Харленд энд Волфф» в Куинс-Айленде возле Белфаста 31 марта 1909 года. Над его постройкой трудились более трех тысяч человек. Для того времени «Титаник» был действительно выдающимся судном. Его длина составляла 259,83 м, ширина –
Логин
Пароль
Запомнить