Менеджмент Роста - Украина


Впрошлом номере? были затронуты проблемы роста и развития компаний на российском рынке. Актуальна ли эта тема для украинского рынка? Удачен ли сам термин "менеджмент роста"? Правомочно ли проводить аналогии в анализе тенденций между Украиной и Россией (с учетом запаздывания)? Полезен ли читателям "Деловой недели" российский опыт? С этими и другими вопросами мы обратились в Международный институт бизнеса (МИБ).

Владимир Заболотный, - ректор Международного института бизнеса

- Прежде всего, - это многовекторная проблема, рассмотрение которой надо бы начать с дефиниций - точно попытаться определить предмет разговора. В российском исследовании рассматриваются три понятия: успешный опыт (с чьей точки зрения - инвестора-собственника, менеджмента, потребителя или государства?), рост (что мы понимаем под "ростом компании"?) и само управление ростом. Эти три краеугольных камня должны дать точку отсчета для сравнения ситуации.

В российском исследовании экспертами были представители администрации, консультационные фирмы, банки и журналисты. Это важная группа, которая, скорее, отражает мнение общества и государства и в меньшей степени - инвестора. Очевидно, что оценка ситуации "роста" с разных позиций - государства, инвестора-собственника, менеджмента и потребителя будет существенно отличаться. При этом не только по составу группы "успешных предприятий", но и по структуре проблем "роста".

Россияне противопоставляют термины "завод" и "компания". Нам ближе термин "бизнес", более точно определяющий, что в конечном счете является целью реструктуризации большинства украинских предприятий, реструктуризации как постоянного процесса повышения конкурентоспособности компании.

Актуальность проблемы управления ростом для украинских предприятий несомненна. Есть (условно) четыре сектора украинской экономики, которые "растут" по-разному. Это - госпредприятия (многие из которых остаются "стратегически важными", имея свои программы поддержки), предприятия, прошедшие этап приватизации через аренду, акционерные общества - наследие массовой приватизации (у них свои проблемы, но, скорее, концентрации собственности и дальнейшей реструктуризации) и новый частный сектор.

Термин "менеджмент роста" однозначно относится к четвертой группе, которая растет и испытывает проблемы неуправляемости, потери эффективности инвестиционных вложений, смешения стратегического и операционного уровня принятия решений. Это не значит, что в остальных трех секторах отсутствует мотивация создания эффективной системы управления. Но там больше ограничений ввиду истории, среды и условий, в которых работают эти предприятия. Поэтому в вопросе системного управления ростом компаний для МИБ целевой является, прежде всего, четвертая группа, поскольку она испытывает жизненную необходимость в получении системных интегрированных знаний по управлению растущим бизнесом. Программа МВА нашего института - ответ на эту проблему растущих компаний в Украине.

Правомочность аналогий с российским рынком есть. Украина хотя и отстает по разным параметрам, но процессы у нас одинаковые - мы все вышли из одной среды, юридической и культурной. Для нас полезен российский опыт, поскольку он может нам показать и модели решений, и их ошибки.
Термины "производство - завод", "компания - бизнес" целесообразно рассматривать более глубоко и детально (хотя я бы несколько переиначил - переход от управления производством к управлению бизнесом). Слишком много вариантов. Все компании разные. Одни были приобретены инвестором для того, чтобы производить, с них сняты все маркетинговые и сбытовые функции и переложены на другие компании. Их тоже нужно рассматривать, но в роли, которой их наделила стратегия собственника.

Проблема с деньгами есть у всех компаний, только масштаб их разный. Некоторые знают, для чего им нужны деньги, и осторожно подходят к вопросам инвестирования. У них есть культура управления бизнесом, а следовательно, оценка стоимости собственного капитала. Они уже могут просчитать, что для них дешевле: использовать свой капитал или заемный. Это осознанное решение, основанное на профессиональном анализе. Предприятия условно можно разделить на две группы. Одни не имеют интегрированной системы управления, разделения на стратегический, операционный, финансовый и инвестиционный уровни управления бизнесом и, следовательно, не управляют инвестиционным процессом так, как позволяет денежный поток и рост компаний. Они ищут инвестиции под идеи, не до конца осознавая, из каких источников будут финансироваться те или иные проекты. И как результат - невозвраты кредитов, отсутствие оборотных средств (часто именно оттуда вымываются деньги для непросчитанных проектов). Это слабоуправляемые компании. Другая группа имеет стратегию и планы на несколько лет вперед, систему бюджетирования и соответственно в рамках проектов управляет инвестиционными процессами. Они знают, инвестировать ли проект из своих средств или найти деньги "на стороне", исходя из стоимости собственного и заемного капитала.

Многие растущие компании возглавляют собственники, которые зачастую не доверяют никому, в том числе приглашенным менеджерам, и это тормозит развитие компании, поскольку на момент определенного роста нужно переходить к профессиональному менеджменту. Типичная ошибка руководителей - делегируя полномочия другим людям, одновременно вмешиваться в решение оперативных проблем. Тут мы сталкиваемся с двумя системными украинскими проблемами. Первая - отсутствие менеджеров-профессионалов, которые работают как наемные (их иногда, в определенных случаях, называют кризисными) и имеют профессиональные знания, чтобы "поднять на ноги" или развить любой бизнес. Вторая - отсутствие корпоративного управления, точных, ясных, выработанных принципов взаимоотношений собственника и менеджера. Все это приводит к тому, что в большинстве украинских компаний происходит смешение стратегических и операционных вопросов на уровне одних и тех же людей. В результате - полное непонимание проблем инвестирования, стратегических целей и механизмов исполнения, которые должны быть разделены. Собственник пытается по-прежнему управлять бизнесом, но постепенно теряет управляемость, поскольку не создал систему, адекватную этапам роста компании и не сделал точной оценки диверсификации - в каких полях бизнеса нужно работать. Поэтому возникают проблемы поиска персонала, методик, которые могли бы все решить. Но никаких единых специальных рецептов не существует - проблема лежит в другой плоскости. Должны быть сформированы команды менеджмента и всего персонала, которые изменят отношение к бизнесу и всей деятельности, в первую очередь, "в головах". А это приходит, как правило, только через бизнес-образование.

В Украине не было истории бизнеса, бизнес-образования и мало доверия к людям, обладающим системными знаниями в области управления бизнесом. И руководители где-то стараются найти методики, схемы и "скопировать" их. Однако каждая компания - "организм" с индивидуальными особенностями. Поэтому-то во всем мире и существуют программы MBA, готовящие лидеров, которые могут увидеть будущее развитие конкретного бизнеса, формулировать стратегии, оценить их финансово, организовать команды менеджеров на выполнение и реализацию этих стратегий. Но и это не дает конкретных технологий решения вопросов. Существует система краткосрочных программ бизнес-образования, которая отвечает на проблемы создания конкретных технологий управления. И МИБ пытается помочь предприятиям, выступая как информационный ресурсный центр для украинского бизнеса, предлагая систему краткосрочных программ обучения.

Во многих компаниях часто сталкиваются с проблемой разрыва стратегического управленческого уровня с операционным. Некоторые из них также потеряли (а может быть, и не имели) операционное производственное звено. Здесь есть огромный потенциал для улучшения позиций компаний: отсутствуют нормативы, внутреннее нормирование, описание процессов и пр. Эта проблема существует и на уровне среднего звена - цехов, технологов, управления производством. МИБ совместно с немецким институтом РЕФА предложили программу управления производством и качеством. Определения стратегии и механизмов, своего места на рынке, подготовки эффективной, понимающей проблемы команды топ-менеджмента - мало. Должен быть единый механизм, интегрирующий стратегию до уровня производственных процессов.

Вернемся к тому, с чего мы начали, - менеджменту роста. Часто собственники и менеджеры в Украине, когда речь идет о системном управлении бизнесом, ростом компании, не видят точки отсчета. Для того чтобы управлять ростом, нужно понимать, что измеряется. С нашей позиции, в Украине пора не только говорить, но и давать методики, технологии и решения в отношении единственно правильной точки зрения сегодня - рыночной стоимости компаний. Вот точка отсчета. Задача непростая, поскольку все опять-таки зависит от того, на чьих позициях мы стоим. Но когда мы говорим об управлении ростом, то должны сказать об управлении ростом стоимости компании (этого я не нашел в российской статье). Доля рынка, прибыль - важные показатели, критерии, одновременно это инструменты, которыми что-то управляется. Для нас это что-то - рост рыночной стоимости компании. На Западе гораздо легче определить ее цена компаний. Есть фондовый рынок, стоимость акций, существуют разные методики сравнения компаний на открытом и закрытом рынках. В Украине этого нет. Но есть методики, которые могут сегодня дать единый (для целей сравнения) подход к оценке стоимости компании. Исходя из роста стоимости компании, можно будет формировать стратегию управления ростом. Это, возможно, единственно правильный ответ, который объединит всех - собственников, которые будут заинтересованы, чтобы их инвестиции росли со стоимостью компании, менеджеров - что будет ответом на то, как они управляют этим ростом, рабочих, получающих большую зарплату, и бизнес-школы, понимающие тему. У МИБ есть своя идеология, информационные ресурсы для украинского бизнеса, в первую очередь, для компаний, желающих решать проблемы роста. У нас есть методология, инструменты, ответы на стратегические и операционные проблемы. Мы называемся Международным институтом бизнеса, поскольку хотим представить в Украине новые современные технологии управления бизнесом, которые являются универсальными для любого бизнеса, независимо от отрасли и сектора экономики, и работают на Западе, в Украине и России.

Но мы говорим о росте в определенных рамочных условиях. То, что Россия и Украина заявили о своем вступлении в ВТО, резко изменит ситуацию на рынке и осложнит работу многих компаний. Внешние ограничения или возможности, которые связаны с раскрытием рынков и снятием барьеров для торговли и инвестиций, серьезно повлияют на распределение ролей и места на рынке, на оценку успешного роста компаний, которые сегодня еще зачастую ориентируются на потенциал относительно закрытой экономики.

Дмитрий Дичковский, президент бизнес-школы ИПМ, г. Минск:

- Тема "управления ростом" актуальна для всего региона - российского, украинского, белорусского. Белорусская экономика самая нерыночная, есть лишь небольшие сегменты рынка. Предприятия у нас двух типов. Первые - бывшие государственные, которые не используют российский путь, потому что практически нет стратегических инвесторов. Проводить параллель можно, так как успех этих предприятий связан с тем, что они достаточно активно перенимали западный опыт, осваивали западные методы организации производства, технологии, стандарты ведения бизнеса. Но, в отличие от России, белорусские компании, возникшие на месте госпредприятий, не смогли перешагнуть барьер, разделяющий бизнес и производство. Они остаются очень хорошими "заводами" и плохими "бизнесами". Для того чтобы эта трансформация произошла, нужно менять социальную среду. Может быть, внутреннее развитие подтолкнет компании к необходимости конкурировать с российскими фирмами, которые необычайно активизировались на белорусском рынке и вытесняют белорусскую продукцию с российского рынка (например, импорт российской молочной продукции у нас увеличился в 11 раз).

Второй тип предприятий - фирмы, возникшие на "зеленом поле". Там основная проблема - "кризис роста". Они так быстро развиваются, что требуют решений, довольно быстрых по изменению структуры управления. Обычно во главе такой фирмы стоит предприниматель, имеющий отличное видение, знание всего бизнеса. Как только бизнес перерастает определенный масштаб управляемости одним человеком, возникает серьезная проблема - предприниматель не готовит команду, которая смогла бы успешно управлять какими-то функциями. Такие предприятия стоят перед определенной проблемой бюрократизации бизнеса, поскольку при делегировании полномочий должна быть проведена формализация отношений и создание каких-то оргструктур. Обычно харизма лидера не вписывается в такую оргструктуру. Это самая главная проблема для Белоруссии. Выход состоит в том, чтобы готовить команду, которая бы имела такое же видение, как и у предпринимателя. Должна быть создана система контролинга за предприятием: финансовым оборотом, документооборотом и исполнением принятых решений. Это инструмент снятия конфликта и управления, он повышает эффективность взаимодействия команды и позволяет отслеживать, как реализуются идеи.

Мы проводили опрос топ-менеджеров и собственников компаний. Задавался вопрос: Есть ли команда, с которой Вы раз в год собираетесь и решаете, как зарабатывать деньги в следующем году? - Ответ: Есть. На второй вопрос: Обладают они той же информацией и компетенцией с точки зрения принятия управленческих решений, что и Вы? - Ответ: Нет. То есть можно сказать, что такой команды просто нет.






Игорь Манцуров, исполнительный директор Украинской фундации менеджмента:

- На первый взгляд, кажется, что аналогии с Россией есть, как и эффект запаздывания. В то же время существует и качественное различие в динамике развития экономики в Украине и России. Когда я говорю о качественном различии, то имею в виду разницу между 0 и 1 - нет вообще и не очень много (в то время как количественное - разница между 1 и 100). И как ни странно, мне представляется, что это различие было определено августовским кризисом 98-го года. Он Россию затронул намного больше, чем Украину. И, как ни парадоксально, дал толчок существенному росту экономики и тех успешных предприятий, о которых идет речь в статье, напечатанной в прошлом номере "ОФИСА". В Украине кризис, к счастью, был намного слабее, и такого толчка не было. Поэтому вряд ли сейчас можно говорить о том, что есть возможность сравнения роста в Украине и России, которая ушла далеко вперед.

Разница между успешными и не очень успешными компаниями опять же качественная, а не количественная. Топ-менеджер не очень успешной компании говорит: мне надо много денег и сегодня. В успешной сначала зададут вопросы: когда, сколько, на каких условиях и под что именно. Для того чтобы освоить эти деньги, компании понадобится подготовить людей, которые эти деньги будут осваивать, и только после этого речь пойдет о вкладывании инвестиций, их количестве для закупки оборудования и пр. На каких условиях? Это может быть конкретный банковский процент, условия возврата и т.д. Должен быть хорошо просчитанный проект. Все это определяет топ-менеджер. Вот конкретный пример: у нас был представитель крупной украинской компании с юга нашей страны. Ситуация сложилась так, что у них на депоненте лежат большие деньги - около полумиллиона долларов. Они их не тратят и не вкладывают в расширение компании. Собственник, будучи далек от западных стандартов бизнеса, но, обладая каким-то внутренним чутьем, понял, что сначала нужно создать команду менеджеров, единомышленников, которые только после выработки единой стратегии и планов вложат их и в развитие производства. Это хороший пример того, как топ-менеджмент определяет стратегию развития компании.

Похожие новости:

XXL, MADE IN UKRAINE

XXL, MADE IN UKRAINE
Жонглирование понятиями "менеджер" и "топ-менеджер" в последнее время становится прямо-таки модным в самых широких деловых и "околоделовых" кругах Украины. Бессмысленно говорить о том, хорошо это или плохо. Мы не в ситуации, когда "крошка сын к отцу пришел" Частое упоминание о менеджменте и менеджерах свидетельствует, по крайней мере, о значимости вопросов управления, а также людей,

Взаимоотношения между собственником и топ менеджером

Взаимоотношения между собственником и топ менеджером
Итак, рынок востребовал менеджеров - и они стали появляться. Каковы же взаимоотношения между собственником и менеджером в современном украинском бизнесе? Каковы их роли и место в компании? Где в Украине работают топ-менеджеры?

Обреченные выжить

Обреченные выжить
Состояние нынешней экономики Украины и многих предприятий, которые балансируют на грани банкротства, вряд ли может вызывать чувство радости и безудержного веселья. Этот материал (и, кстати, следующий - о банкротстве, поскольку они идут как бы в "тандеме") посвящен именно тем предприятиям, которым сегодня не до смеха. Поэтому да простят меня те читатели, которые любят легкие, живые статьи!

Кадры решают всё

Кадры решают всё
Хорошие люди, эти предприниматели, - вот только кадровый вопрос их испортил. В рамках программы Консорциума по усовершенствованию бизнес-образования в Украине (CEUME) Международным институтом менеджмента (МИМ-Киев) было проведено исследование потребностей украинских предприятий в бизнес-образовании. Оно являлось частью обширной международной программы, в которой по единой методике проводились

В Украине растет спрос на новые технологии управления предприятием

  В Украине растет спрос на новые технологии управления предприятием
Сегодня рынок Украины испытывает острую потребность в доступных и простых для внедрения решениях для эффективного управления деятельностью средних и малых предприятий. Во всяком случае, именно этим руководствовались организаторы проходившей с 11 по 15 ноября 6-й международной специализированной выставки и конференции «Управление предприятием 2003».

Комментариев пока еще нет. Вы можете стать первым!

Добавить комментарий!

Популярные новости
banner1
Опрос
Газета "Деловая неделя"

"Ким Чен Ун" может стать новым лидером Северной Кореи

Его фото никогда не публи­ковалось. О том, как он вы­глядит, можно судить толь­ко по рассказам очевидцев: молодой человек 25 лет, рост около 175 см, вес - око­ло 90 кг. Может носить фут­болку с изображением Мела Гибсона. Пристрастия - бас­кетбол и суши из живой (!) рыбы. Несмотря на молодой возраст, у него серьезные проблемы с высоким давле­нием и диабетом. Получил начальное образование за
Интересные новости >> Все статьи
Шотландия в клетку

Шотландия в клетку

Мужчины в юбках, таинственное озеро Лох-Несс, гудение волынки – это не все, что отличает шотландцев от других народностей
Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Да, вы не ошиблись, - это сноубординг – одна из самых захватывающих партий в экстремальном мире Вы, наверняка, не раз видели, хотя бы в кино, этих ребят. Они планируют по горам, разрезая пушистый снег досками и излучая адреналиновый восторг. А начиналось все, как не странно, с одной маленькой девчушки и ее заботливого отца Шермана Поппена.
Титаник: новые факты

Титаник: новые факты

Более 100 лет назад, столкнувшись с айсбергом, получил пробоину и затонул флагман британского флота, «корабль мечты» - «Титаник»… Его киль был заложен на верфях фирмы «Харленд энд Волфф» в Куинс-Айленде возле Белфаста 31 марта 1909 года. Над его постройкой трудились более трех тысяч человек. Для того времени «Титаник» был действительно выдающимся судном. Его длина составляла 259,83 м, ширина –
Логин
Пароль
Запомнить