Посредине офиса Матти Алахухты (Matti Alahuhta) стоит большой красный пластмассовый ящик в ожидании, когда же его заполнят документами и сувенирами главного стратегического менеджера компании, который вот уже 26 лет работает с крупнейшим в мире изготовителем мобильных телефонов.

52-летний г-н Алахухта не единственный высший руководитель, которому приходится уходить из финской компании. На протяжении нескольких следующих недель такие же красные ящики появятся и в офисах 49-летней главы сетевого подразделения Сари Балдауф (Sari Baldauf), а также 47-летнего генерального директора того же департамента Юкки Бергквиста (Jukka Bergqvist).

После более чем десятилетия невероятной целостности дружная группа, помогшая преобразовать Nokia из разваливающегося индустриального конгломерата в одну из ведущих мировых технологических групп, дала трещину.

Все трое из вышеперечисленных высших менеджеров занимали места в исполнительном комитете высшего руководства компании. Г-н Алахухта и г-жа Балдауф были членами «четверки», которая с 1992 г. окружала исполнительного директора компании Йорма Оллила (Jorma Ollila). Эти трое «отбывающих», о чьем уходе было объявлено с разницей в 2 недели на протяжении прошлого месяца, всегда вызывала оживление, однако фактор времени сыграл с ними злую шутку.

2004 г. оказался для Nokia довольно тяжелым. Компания не смогла предугадать некоторые из тенденций в дизайне мобильных телефонов, например, привлекательность раскладных телефонов или спрос на модели с цветным экраном в среднем ценовом диапазоне. Эти и другие факторы привели к уменьшению прибыли и резкому снижению рыночного курса акций компании. Поэтому Nokia потратила большую часть года, играя в догонялки.

Для г-на Оллилы уход высших менеджеров и трудный год компании непосредственно не связаны между собой. Он утверждает, что увольнения, причины которых были различными, стали результатом 18-месячного процесса стратегического планирования.

Г-н Оллила говорит, что в период изменения индустрии Nokia должна адаптировать свою структуру и руководящую группу. «С нашей точки зрения, этот процесс начался весной или летом 2003 г., когда мы стали обсуждать необходимость обновления нашей структуры», — отмечает он.

Это привело к реорганизации компании после того, как г-н Оллила добавил 2 новых подразделения: мультимедийный департамент, сконцентрировавшийся на разработке более продвинутых телефонов, способных работать с изображением и музыкой, и департамент корпоративных решений.

За преобразованием стояли четкие цели. «Цель заключалась в том, чтобы завоевать преимущество на рынке мобильных телефонов и в то же время как можно больше сосредоточиться на новых рыночных нишах — завоевать дополнительные ниши благодаря мультимедии и корпоративным решениям», — подчеркнул г-н Оллила.

В процессе реорганизации Nokia начала заново продумывать свою систему управления. Г-н Оллила признает, что изменения в управлении действительно поднимают серьезные вопросы, особенно в компании, которая традиционно ценила продолжительную службу и лояльность. «Решения о смене поколений не даются легко. Вы только взгляните на фирмы, организации, семейные корпорации, различные объединения, в которых произошли общие изменения, и вы поймете, что это очень крупные перемены. Однако изменения позволяют вам заново себя позиционировать».

Но является ли пересмотр возрастных изменений задачей г-на Оллилы? В конце концов, его контракт заканчивается в 2006 г. Один менеджер высшего звена компании-конкурента сказал: «Обычно вы ожидаете, что только новый исполнительный директор должен формировать новую руководящую группу. Но г-н Оллила уже занят ее формированием».

Однако зачем менять структуру и руководящую группу, которые так хорошо служили компании? Г-н Оллила отвечает просто: ситуация на рынке.

Во-первых, количество новых телефонов в 2004 г. увеличилось и достигло 630—650 млн. штук. Этому способствовал, среди прочего, и рост спроса на отсталых рынках, таких как Китай и Индия, где мобильные телефоны используются традиционным способом. Во-вторых, внедрение в развитых странах 3G-технологии способствовало развитию неголосовых услуг, таких как видео-сообщения, которые, как ожидается, должны будут преобразовать бизнес.

В-третьих, операторы сотовой связи, приобретающие 65—70% телефонов Nokia, стали более требовательными. Они больше не хотят соглашаться на стандартизированные товары, а ищут новшеств, которые бы выгодно отличали их услуги от предложений конкурентов. «Это совершенно новая эра, особенно в том, что касается требований к управлению: навыкам, ноу-хау, способу формирования отношений с клиентами», — считает он.

Для Nokia идея разработки заказных продуктов оказалась не таким уж простым заданием. Желая защитить свой бренд и достичь экономии за счет роста производства, который возможен при больших объемах заказов, компания перенесла шквал критики за свое нежелание изменить телефоны, дабы соответствовать ожиданиям своих крупнейших клиентов — операторов мобильной связи.

Г-н Оллила не считает эту критику справедливой: «Мы полагаем, что фрагментация не способствует более быстрому развитию данной отрасли». Он говорит, что именно стандартизация, позволяющая изготовителям создавать дешевые массовые продукты, совершила прорыв в мобильной телефонии в 1990-х гг. Однако он согласен с тем, что политика «интерпретировалась таким образом, что мы не всегда были первыми, кто предлагал реализацию продуктов исходя из потребностей операторов связи».

Изготовление телефонов по техническим условиям заказчика часто выглядит «игрой оборудования». Г-н Оллила считает, что в будущем для того, чтобы соответствовать требованиям операторов, Nokia и ее конкурентам необходимо будет сосредоточиться на программном обеспечении, которое позволит им предоставлять услуги.

Nokia вложила огромный капитал в разработку ПО — как собственного, так и в программы британского разработчика программного обеспечения компанию Symbian, которой совместно владеют Nokia и другие производители мобильных телефонов. Частично это было способом защитить свое положение на рынке от притязаний Microsoft, 5 лет назад представлявшей собой большую угрозу для Nokia. Microsoft осталась маргинальным игроком в индустрии мобильных телефонов, и некоторые руководители Nokia говорили, что компания, вероятно, израсходовала слишком много ресурсов на отражение атак американского гиганта.

Несмотря на то, что Nokia изменила структуру и персонал, и даже отчасти пошла навстречу требованиям операторов, большая часть деловой модели компании осталась по существу без изменений.

Компания продолжает производить 70—80% своих телефонов, вместо того чтобы предоставить это более дешевым производителям. Кроме того, она по прежнему стремится к доминированию на рынке. Г-н Оллила убежден, что именно всеобщая привлекательность Nokia, охватывающая все регионы и рынки, позволяет компании сдерживать высокие цены на свою продукцию. В результате, она продолжает получать самую высокую прибыль в индустрии.

Компания поставила перед собой цель достичь 40%-ной доли на рынке, что, по мнению некоторых аналитиков, нереально. И не в последнюю очередь из-за появления новых технологий и сильных конкурентов.

Однако г-н Оллила не волнуется. «Будущее покажет», — говорит он, готовясь управлять компанией без своих прежних помощников.

Похоже, в компании никто не разочарован изменениями. Когда руководящая группа Nokia собралась в доме г-на Оллилы на празднование Рождества, он сказал, что присутствие на банкете г-на Алахухты, г-жи Балдауф и г-на Бергквиста абсолютно естественно.

«Я думаю, мы пели Рождественские песни еще более слажено, чем когда-либо раньше», — заявил он.