PR -компания по оптимизации коммуникации


В наши дни общепризнанно, что хорошо налаженные связи между руководством и сотрудниками компании - залог удовлетворения служащих своей работой и успешной деятельности предприятия. Проблема взаимопонимания между работодателем и служащими обостряется особенно тогда, когда компанию покупает иностранная фирма. Так произошло с предприятием Rhone-Poulenc Ag Company, превратившимся в представительство самой большой химической компании Франции Rhone-Poulenc S.A., которая в 1987 г. вышла на американский рынок средств химической защиты растений.

В девяти отделениях Rhone-Poulenc Ag Company, находящихся в разных штатах, работали от 7 до 1400 сотрудников, а общая численность служащих равнялась 2600 человек. Слияние американской и французской традиций управления сформировало новую корпоративную культуру и потребовало от многих сотрудников более четкого понимания политики и перспектив развития компании.

Исследование

РR-агентству Dubley Research нужно было выяснить, какая атмосфера в Rhone-Poulenc Ag Company, как служащие относятся к компании, определить, насколько хорошо они осведомлены о ее системе ценностей и традициях, оценить ее корпоративную культуру и межличностные взаимоотношения, а после этого-либо дать рекомендации по изменению существующей модели коммуникации между руководством и подчиненными, либо предложить новую модель, отвечающую потребностям компании, ставшей совместным предприятием. В приложении приведены некоторые выдержки из меморандума PR -агентства.

Приложение

Меморандум PR- агентства Dubley Research

Цель исследования

Определить отношение сотрудников к Rhone-Poulenc Ag Company и как оно влияет на их работу.

Задачи исследования


Чтобы добиться поставленной цели, необходимо ответить на несколько вопросов:

1. Каковы источники информации о компании?
2. Насколько высока степень доверия к ним?
3. Что хотят знать служащие о компании и как лучше им об этом рассказать?
4. Насколько удовлетворены сотрудники Rhone-Poulenc Ag Company своими взаимоотношениями с компанией?
5. Какой будет модель поведения работающих на предприятии во время возникновения кризисной ситуации?
6. Что представляет собой корпоративная культура компании?
7. Какова степень осведомленности служащих о системе ценностей Rhone-Poulenc Ag Company?
8. Что знают сотрудники о задачах и проблемах, стоящих перед компанией, ее слабостях?
9. Действительно ли Rhone-Poulenc Ag Company руководствуеся системой ценностей, о которой она заявляет?
10. Как соотносятся полученные результаты с данными предыдущего исследования, проведенного в январе 1989 г.?

Консультанты провели коммуникационный аудит, позволивший оценить эффективность существующих каналов связи: т.е. сравнили существующие источники информации о Rhone-Poulenc Ag Company с желаемыми и оценили степень достоверности источников и уровень осведомленности сотрудников о задачах, стоящих перед компанией, уточнили, какие сведения важно получать служащим.

В январе 1990 г. в рамках опроса агентство разослало анкету всем сотрудникам. Они приняли активное участие в опросе, что объяснялось удачно составленной анкетой, сопровождавшейся личным письмом президента компании к каждому служащему с просьбой ответить на вопросы. Заполненные анкеты вернул 41 % респондентов - это очень высокий показатель для опроса подобной сложности.

Результаты выявили серьезную проблему, существовавшую на предприятии: сотрудники не знали о системе ценностей Rhone-Poulenc Ag Company и считали, что не получают нужной информации о компании; у них сложилось мнение, будто руководство пренебрегает их нуждами.

Планирование

Данные опроса легли в основу РR-программы "Коммуникация-2000". Ее цель - наладить двусторонние информационные связи. Необходимо было создать в компании атмосферу, в которой сотрудники могли бы работать более творчески и продуктивно; заложить в основы корпоративной культуры ценности, приемлемые для сотрудников; кроме того, помочь руководству более внимательно относиться к нуждам и запросам служащих, точно оценить уровень расходов на осуществление программы, а в итоге - способствовать благосостоянию компании.

Осуществление

В самках программы, во-первых, консультанты привели в соответствие с требованиями работников каналы распространения информации. Для этого сделали следующее:

o создали новый логотип компании и использовали его во внутрифирменных изданиях Rhone-Poulenc Ag Company, чтобы сделать их легко узнаваемыми и запоминающимися;
o возобновили выпуск многотиражной газеты "AgCommunique" и разослали ее по домам сотрудников;
o выпустили журнал "АgVisory" для менеджеров, что позволило им стать более эффективными "информационными посредниками" между Советом директоров и служащими;
o разработали несложные макеты газеты и журнала, которые можно выпускать с помощью настольной издательской системы;
o составили план публикаций, наиболее полно удовлетворяющих информационные запросы служащих;
завели книгу регистрации материалов, чтобы соблюдать последовательность и придать внутреннюю логику публикуемой информации.
Во-вторых, осуществили две программы, рассчитанные на непосредственно участие служащих. Одна из них, "Франция и французы", была посвящена французской культуре, что дало возможность лучше понять традиции компании.

Другая программа получила название "Обед с директором". В центральном отделении Rhone-Poulenc Ag Company один из членов Совета директоров раз в месяц приглашал сотрудников на обед, в течение которого следовала неформальная беседа. Тему объявляли заранее, чтобы гости успели подготовить вопросы и предложения. На подобных встречах присутствовали не более 12 человек, так что все могли принять участие в беседе. Среди приглашенных были и научные сотрудники, и менеджеры среднего звена, и технический персонал. По окончании обеда каждый участник получал отчет о встрече, который он мог показать коллегам, что делало подобные мероприятия особенно ценными. Отчеты также публиковали в многотиражной газете, и служащие компании всегда были в курсе вопросов, обсуждавшихся на обеде.

В-третьих, консультанты пропагандировали корпоративные ценности Rhone-Poulenc Ag Company с целью сделать их более понятными и приемлемыми для сотрудников. Здесь главную роль сыграли газета "AgCommunique" и журнал "АgVisory", на страницах которых обсуждались проблемы корпоративной культуры, рассказывалось о людях, для которых ее ценности - не пустой звук.

Консультанты также разработали учебные программы для сотрудников по основам межличностной коммуникации.

И, наконец, заботясь о персонале, исполнительный комитет Rhone-Poulenc Ag Company ввел новый график работы и внес изменения в часы работы в летний период.

Оценка

Издания Rhone-Poulenc Ag Company пользовались большим успехом. Менеджеры и служащие были рады выходу "AgCommunique" и ""АgVisory ". Газета, которую теперь читали даже их домочадцы, помогла им лучше понять политику и историю компании, систему корпоративных ценностей. В свою очередь "АgVisory " дал менеджерам более четкое представление о том, что происходит в других отделах компании.

Вечера "Франция и французы" собирали много гостей, среди которых были члены их семей и жители города, где находилась компания.

Первоначально задуманная для руководителей высшего звена американского отделения компании программа "Обед с директором" позволила наладить взаимопонимание между менеджерами из США и Франции. Средняя оценка программы составила 4+ по пятибалльной шкале.

Положительно оценили новый режим работы в летнее время и сокращенную рабочую неделю 85% сотрудников Rhone-Poulenc Ag Company. Опубликованные в "AgCommunique" мнения менеджеров об исследовании и их предложения, позволили всем служащим узнать о результатах опроса.

Все действия, заявления и программы Совета директоров Rhone-Poulenc Ag Company демонстрировали, что противопоставление "мы - они", т.е. "американцы - французы", не приветствуется в компании.

Имея заключение специалистов о настроениях в компании. Совет директоров смог изменить внутреннюю политику предприятия.

Предлагаем вашему вниманию отрывок из доклада "Программа развития Rhone-Poulenc Ag Company ", подготовленного по результатам проведения программы "Коммуникация-2000" (приложение).

Приложение

Отрывок из доклада исполнительного комитета Rhone-Poulenc Ag Company

Многие участники опроса, проведенного PR - агентством, использовали его, чтобы поделиться мыслями и переживаниями о проблемах, выходящих далеко за пределы темы опроса. С помощью анкеты они смогли напрямую обратиться к Совету директоров, что, по их мнению, было практически невозможно сделать обычным способом.
Совету директоров и менеджерам Rhone-Poulenc Ag Company следует принять во внимание итоги опроса и комментарии его участников, чтобы улучшить работу компании. Исследование должно стать руководством к действию, в противном случае управленческое звено будет выглядеть безответственным в глазах подчиненных. Необходимо внимательнее относиться к насущным потребностям людей, вводить требуемые новшества или же разъяснять, почему что-то остается по-прежнему. Это вовсе не означает, что нужно реформировать компанию, потому что так хотят служащие.

Исполнительный комитет подчеркивает:

o хорошие взаимоотношения в Rhone-Poulenc Ag Company крайне важны для стабильной деятельности компании, повышения производительности труда, успешного внедрения новых технологий;
o на сотрудников компании и жителей города влияет не только стиль работы Rhone-Poulenc Ag Company, но и то, насколько хорошо они информированы о делах компании;
o свободный поток информации сверху вниз и снизу вверх повышает конкурентоспособность Rhone-Poulenc Ag Company;
o руководству компании крайне важно делегировать полномочия сотрудникам, вовлекая их в процесс принятия решений и коммуникации. Успех зависит от поддержки служащих.
Исполнительный комитет принял следующие меры:
o установил новый распорядок рабочего дня, позволивший брать полдня отгула каждую неделю летом, в чем сотрудники были крайне заинтересованы;
o пригласил консультантов, которые бесплатно оказывают услуги сотрудникам всех отделений Rhone-Poulenc Ag Company при решении проблем, связанных с работой, финансами, семьей;
o ввел процедуру приема предложений от сотрудников предприятия;
o как дань признания тем, кто способствовал успехам компании, ввел "День сотрудника" - корпоративный праздник;
o организовал различные учебные курсы для сотрудников;
o осуществил программу "Всеобщий менеджмент", которая помогла выработать дух сотрудничества, взаимопомощи и причастности к общему делу.

Итоги РR-кампании

Нужно отдать должное членам Совета директоров Rhone-Poulenc Ag Company, вовремя осознавшим потенциальную нестабильность ситуации в компании и пригласившим профессионалов: результаты восприняли как руководство к действию, и все рекомендации PR агентства Dubley Research были выполнены.
Часто компании, оказавшиеся в сходной ситуации, полагают, что вся работа ограничивается исследованием, а в Rhone-Poulenc Ag Company понимание встретили даже жалобы на систему материального поощрения и условия работы.

Различие корпоративных культур США и Франции способствовало возникновению интереса к другой культуре.

Похожие новости:

Высокая корпоративная культура как ключевой фактор в конкурентной борьбе

Высокая корпоративная культура как ключевой фактор в конкурентной борьбе
В прошлом месяце состоялась Первая Всеукраинская Конференция "Высокая корпоративная культура как ключевой фактор в конкурентной борьбе"

Сколько достаточно?

Сколько достаточно?
Сколько денег получать за работу? Сколько времени уделять семье? Сколько нужно общественного признания для удовлетворения своего еgо? Сколько времени посвятить размышлениям о жизни и осознанию своего места в ней?

Корпоративное управление в Украине: по каким правилам играть?

Корпоративное управление в Украине: по каким правилам играть?
Важность наличия необходимой системы корпоративного управления связана с тем, что это является одним из нескольких ключевых моментов при принятии решений потенциальными инвесторами. Для инвесторов очень важно, как будут защищены их интересы.

Прогрессивное мышление как дополнительная услуга

Прогрессивное мышление как дополнительная услуга
Внутренняя планировка офиса, взаимное расположение отделов и служб, вспомогательных помещений и зон релаксации оказывает прямое влияние на производительность труда служащих и представляется делом индивидуальным, зависящим от специфики работы компании. Во многих странах подобные предпроектные исследования расположения внутренних помещений, равно как и мониторинг работы в новых офисах, заказывают

Американские авиакомпании переходят к решительным действиям

Американские авиакомпании переходят к решительным действиям
Несмотря на относительное затишье в канун Дня Благодарения, United Airlines и Delta AirLines предприняли решительные шаги к обузданию затяжного финансового кризиса. United, находящаяся под защитой закона о банкротстве, обратилась в чикагский суд с просьбой разрешить ей расторгнуть существующие договора на оплату труда и пенсионное обеспечение с шестью профсоюзами в случае, если администрация не

Комментариев пока еще нет. Вы можете стать первым!

Добавить комментарий!

Популярные новости
banner1
Опрос
Газета "Деловая неделя"

"Ким Чен Ун" может стать новым лидером Северной Кореи

Его фото никогда не публи­ковалось. О том, как он вы­глядит, можно судить толь­ко по рассказам очевидцев: молодой человек 25 лет, рост около 175 см, вес - око­ло 90 кг. Может носить фут­болку с изображением Мела Гибсона. Пристрастия - бас­кетбол и суши из живой (!) рыбы. Несмотря на молодой возраст, у него серьезные проблемы с высоким давле­нием и диабетом. Получил начальное образование за
Интересные новости >> Все статьи
Шотландия в клетку

Шотландия в клетку

Мужчины в юбках, таинственное озеро Лох-Несс, гудение волынки – это не все, что отличает шотландцев от других народностей
Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Cноубординг - танцы на снежных бурунах

Да, вы не ошиблись, - это сноубординг – одна из самых захватывающих партий в экстремальном мире Вы, наверняка, не раз видели, хотя бы в кино, этих ребят. Они планируют по горам, разрезая пушистый снег досками и излучая адреналиновый восторг. А начиналось все, как не странно, с одной маленькой девчушки и ее заботливого отца Шермана Поппена.
Титаник: новые факты

Титаник: новые факты

Более 100 лет назад, столкнувшись с айсбергом, получил пробоину и затонул флагман британского флота, «корабль мечты» - «Титаник»… Его киль был заложен на верфях фирмы «Харленд энд Волфф» в Куинс-Айленде возле Белфаста 31 марта 1909 года. Над его постройкой трудились более трех тысяч человек. Для того времени «Титаник» был действительно выдающимся судном. Его длина составляла 259,83 м, ширина –
Логин
Пароль
Запомнить